Les entreprises hésitent encore aujourd’hui à recruter des profils atypiques, pourtant perçus comme étant plus agiles et plus adaptables que les collaborateurs au parcours plus rectiligne.

L’accélération des transformations du monde dans lequel nous évoluons aujourd’hui devrait nous inciter à revoir nos schémas classiques de recrutement, sclérosés par une sélection qui accorde toujours autant de poids aux succès académiques et qui continue de glorifier l’expérience.


La plupart des entreprises adoptent un processus de recrutement relativement classique : rédaction d’une fiche de poste, publication d’annonce et/ou chasse de candidatures sur internet, présélection des candidats sur CV, rencontre avec le RH, deuxième entretien avec le futur manager, prise de références éventuelles puis embauche.

Le problème, c’est que la structure même de ce processus est facteur à la fois d’inefficacité mais aussi d’exclusion.

On sait en effet que près d’une embauche sur 2 ne passe pas la barre des 18 mois, alors même qu’il est courant d’estimer à 24 mois le temps nécessaire en poste pour qu’un collaborateur ait atteint sa pleine performance. Comment justifier par ailleurs que la première sélection se fasse sur le CV, tandis que l’on sait avec certitude aujourd’hui que 65% des CV sont plus ou moins « arrangés » (jusqu’à 73% pour les commerciaux)1 ?

De plus, la sélection sur le CV – en particulier pour les jeunes diplômés – tend à privilégier les candidats ayant bénéficié d’un cursus en école de commerce ou en école d’ingénieurs, lesquelles sont significativement plus accessibles aux populations issues des classes socio-économiques supérieures. Recruter sur CV participe en ce sens à la reproduction d’inégalités, mettant ainsi de côté de nombreux candidats, notamment du fait de leur origine, ce qui constitue une forme de discrimination indirecte.

Comment se fait-il qu’une méthode de présélection inefficace (la présélection sur CV), s’appuyant sur un matériel biaisé et qui nuit fondamentalement à la diversité en entreprise soit toujours au coeur des pratiques des professionnels du recrutement et de la gestion des ressources humaines ?

La méconnaissance fondamentale des facteurs de succès en poste.

Tout d’abord, on peut avancer l’hypothèse d’une méconnaissance ou d’une connaissance partielle des facteurs qui sont véritablement susceptibles d’impacter le succès des personnes une fois recrutées.

En effet, comment se passe la définition des critères qui serviront de premier filtre ? Bien souvent le recruteur en charge de la mission de recrutement conduit un premier entretien de définition des besoins avec le manager pour qui il recrute. Ensemble, ils passent en revue les compétences qu’il convient de rechercher. Des critères indispensables sont définis, puis les critères qui peuvent constituer un plus. Ensuite, le manager est interrogé sur ses préférences : quel niveau d’étude est souhaité ? Bac+2 ?, +3 ?, +4 ?, +5 ? Certaines écoles cibles sont-elles à privilégier ? Faut-il exiger une expérience minimale ? Si oui, de combien d’années ? Sur quels secteurs ?

Et c’est là que le bât blesse. Souvent, le manager aura tendance à citer l’école ou le groupe d’écoles par lesquels lui-même est passé. Au fond, même si aucun fait ne vient étayer son intuition, il est convaincu qu’une personne qui a fait la même (grande ?) école que lui sera d’autant plus à même de travailler efficacement à ses côtés ou dans son service. Il s’agit là d’un biais projectif bien connu en psychologie du travail.

Mais le plus embêtant dans cette histoire, c’est sans doute que le succès académique n’a au final pas grand chose à voir avec la réussite. De nombreuses études réalisées ont en effet abouti à la conclusion que les informations contenues dans le CV (parmi lesquelles le parcours académique des personnes) avaient un pouvoir prédictif extrêmement faible (0,18 en moyenne sur une échelle allant de 0 à 1, là où l’évaluation de la personnalité et/ou des aptitudes intellectuelles permet d’atteindre des niveaux de 0,30 à 0,60)2.

La sélection du potentiel comme alternative à la sélection sur CV au sein des entreprises 

Dans de nombreux métiers, il a été solidement établi que les candidats possédant un fort potentiel – entendu comme la combinaison de capacités intellectuelles supérieures à la moyenne, de motivations dynamisantes les poussant à sortir de leur zone de confort et de certains traits de personnalité spécifiques au poste occupé – délivrent des résultats jusqu’à 8 fois supérieurs par rapport aux collaborateurs les moins performants3.

Plus la complexité du poste augmente, plus ces éléments de potentiel ont un impact fort sur la réussite, ceci indépendamment du niveau de compétence technique des personnes.

Ces connaissances ne sont pas nouvelles, certaines études réalisées en la matière datent d’il y a plus de 20 ans. Pourquoi donc n’a-t-on pas systématisé la présélection sur ces facteurs de potentiel ?

Principalement pour deux raisons :

La première tient au fait qu’évaluer une personne sur sa personnalité revient à évaluer « qui elle est » et non plus seulement « ce qu’elle a fait ». S’il est communément admis de choisir ou d’écarter une candidature sur la base de ce que les personnes « ont fait » car on estime que ce qu’elles font est du ressort de leur libre arbitre, c’est perçu comme étant beaucoup moins acceptable d’écarter la candidature d’une personne du fait de « qui elle est ». Au fond, ceci est absurde. Un jeune issu d’une famille possédant un capital socio-culturel peu élevé a-t-il réellement le choix de l’école qu’il va fréquenter (« ce qu’il fait ») ? La question mérite d’être posée.

La seconde raison tient au fait que les facteurs de potentiel (la personnalité en tout premier lieu) sont perçus comme étant des facteurs dont l’évaluation est typiquement du ressort de l’être humain et non de la machine (contrairement aux infos et mots clés contenus dans un CV). Après tout, y a-t-il mieux placé qu’un être humain pour évaluer un autre être humain ? Et bien oui, un test psychométrique par exemple permet d’évaluer précisément entre 10 et 40 facteurs de personnalité chez un être humain là où un individu peut difficilement en discerner plus de 5 de façon différenciée. Ceci sans compter les nombreux biais cognitifs auxquels est soumis l’être humain lorsqu’il appréhende une situation de recrutement.

La personnalité, facteur de diversité et de réduction des inégalités au sein des entreprises.

Il existe une autre raison qui pourrait pousser les entreprises à recruter davantage sur la personnalité, les motivations ou l’agilité intellectuelle : ces facteurs sont extrêmement bien répartis au sein de la population générale d’un point de vue statistique.

En effet, les différents facteurs tels que l’extraversion, le caractère consciencieux, l’ouverture à expérience, l’empathie ou encore l’équilibre personnel se retrouvent dans des proportions équivalentes quels que soient l’âge, le genre, l’origine des personnes ou encore leur niveau d’étude ou leur niveau socio-économique.

Recruter sur le potentiel permettrait par conséquent aux entreprises de s’affranchir des facteurs de discrimination indirecte, d’élargir de façon conséquente leur cible de candidats potentiels, tout en s’assurant de recruter plus souvent des personnes capables de délivrer les résultats attendus.

Quelques exemples réussis de recrutement de profils atypiques des entreprises.

Certaines écoles – comme l’école 42 dans le domaine du développement web ou la Rocket School dans celui des métiers du Digital – ont d’ores et déjà adapté leur processus de sélection de façon à faire émerger des profils plus diversifiés et plus atypiques.

Du côté de l’école 42, la sélection se fait au travers de l’épreuve de « la Piscine », une immersion totale dans le « grand bain du code ». Un mois pendant lequel les candidats doivent témoigner de leur motivation et démontrer – directement en situation – leur capacité à acquérir rapidement de nouvelles compétences. Pas question de CV et encore moins de lettre de motivation. 

La Rocket School a quant à elle misé sur une sélection basée sur l’analyse du potentiel des candidats. Le système d’évaluation mis en place s’appuie sur des algorithmes prédictifs qui prennent en compte tant l’agilité intellectuelle que la personnalité des candidates ou encore l’explorations de leurs motivations.

Le profil atypique des étudiants retenus par ces 2 écoles – mais également les taux de placement post-cursus qu’elles obtiennent – attestent de l’efficacité des approches qu’elles ont déployées. Cyril Pierre de Geyer, CEO de la Rocket School d’ajouter : « Si nous nous étions basés sur leur CV, une grande partie des étudiants que nous avons recrutés n’auraient jamais été sélectionnés ».

Côté entreprises, elles sont aussi de plus en plus à être passées d’une sélection classique sur CV à une sélection sur le potentiel. Elles obtiennent également de très bons résultats. Une grande entreprise spécialisée dans la commercialisation d’outillage est ainsi parvenu à accélérer le time to perform de ses commerciaux tant en réduisant de façon significative le taux de turn over sur cette même population.

Une startup spécialisée dans l’édition de logiciels a recruté une ancienne danseuse du Lido pour occuper un poste d’Account Executive. Aujourd’hui, elle délivre des résultats tout à fait en ligne avec ses objectifs. Elle fait même partie des commerciaux les plus performants au sein de l’entreprise. Et pourtant, jamais son profil n’aurait été retenu si la présélection avait été réalisée sur la base du CV.

Par David Bernard, CEO AssessFirst 

1 http://www.florianmantione.com/component/content/article/9-non-categorise/844-8eme-etude-sur-les-cv-trompeurs
2 The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 100 Years of Research Findings, Salgado et De Fruyt, 2005
3 McKinsey Global Study: War for Talent 2000 (refreshed in 2012), McKinsey & Company