Alors que la gestion de la crise sanitaire de Donald Trump reste controversée, une certitude se dégage de son mandat mouvementé à la Maison Blanche : l’essence du leadership consiste à prendre des décisions difficiles, qui ne plaisent pas à tout le monde. Gouverner, c’est choisir et c’est renoncer à satisfaire toutes les parties prenantes. Seuls le recul et l’Histoire permettent de juger les dirigeants, à l’aune des priorités qui ont inspiré leurs choix.

La bonne décision, sans inconvénient et sans détracteur, qui répond parfaitement au problème est un fantasme d’économistes en laboratoire. Les bonnes décisions ne sont malheureusement pas pour les adultes, ce que sont les bonnes réponses pour les enfants à l’école, contrairement à ce que le paradigme dominant sur la prise de décision voudrait nous faire croire.

En effet, selon cette perspective, qui est soutenue par un courant de recherche prolifique et qui a été récompensée par deux prix Nobel, les mauvaises décisions sont le fruit de jugements rationnels imparfaits. Pour prendre la bonne décision, qui servira nos intérêts, il convient de réfléchir strictement rationnellement, en évitant le piège des biais cognitifs.


Malgré ses mérites, cette vision est incapable de rendre compte d’une part significative de l’activité mentale des dirigeants, ainsi que des dilemmes poignants, qui captivent l’humanité depuis trois mille ans. Est-ce qu’Abraham doit obéir à Dieu et tuer son fils ? Est-ce qu’Antigone doit braver l’interdit de son oncle et enterrer son frère, au risque de sa propre vie ?

Bien qu’à des degrés moins dramatiques, tous les dirigeants ont été confrontés à de tels dilemmes, où ils n’avaient pas à choisir entre une bonne et une mauvaise option, mais entre deux voies qui pourraient être qualifiées de mauvaises. Considérons quelques situations qui contredisent le mythe de la bonne décision. Quelle que soit l’option retenue, celle-ci sera « mauvaise » et impliquera un sacrifice coûteux.

  • Un de vos vendeurs est un individualiste patenté, très peu enclin à la coopération mais ses performances sont exceptionnelles. Soit vous le licenciez parce qu’il ne correspond pas à vos valeurs et vos résultats en pâtissent, soit vous le gardez et vous envoyez un très mauvais signal à tous ses collègues.
  • On vous propose un poste fabuleux à l’étranger, mais cela obligerait votre conjoint et vos enfants à distendre les liens familiaux et amicaux qui leur sont chers.

Les dangers de la simplification

Ces dilemmes mettent en évidence les limites de l’économie comportementale. Les fameux behavioral economicsprésupposent en effet une finalité claire et unique, telle que la maximisation de la rentabilité des capitaux employés. Si votre but est limpide, il est effectivement possible d’évaluer la justesse de votre décision à l’aune de votre capacité à atteindre ou à vous rapprocher de votre objectif. Mais si vous êtes confronté à un ensemble d’objectifs, ne serait-ce que partiellement contradictoires, alors toute décision servant un objectif nuira à un autre.

Un cas emblématique illustre le danger de simplifier rétrospectivement les dilemmes des dirigeants dans le seul but de conforter la théorie des biais cognitifs. Souvent cités comme le modèle à ne pas suivre, les dirigeants de Kodak sont régulièrement critiqués pour leur aveuglement et leur inertie organisationnelle. Ayant échoué à répondre au défi de la révolution numérique, on les juge victimes du biais de statu quo.

Les faits démentent néanmoins cette thèse. Comme l’explique un ancien VP de Kodak, « les dirigeants de Kodak étaient parfaitement conscients de la tempête qui allait faire rage» : « La direction suivait constamment le rythme auquel le numérique était en train de remplacer le film ».

Les dirigeants de Kodak avaient clairement analysé que le numérique réduirait le nombre de postes, tout comme les marges et que leurs nombreux employés (90.000 personnes) ne pourraient pas être aisément formés au numérique. Ils avaient parfaitement conscience que leurs usines ultra sophistiquées et leur réseau de vente étaient en train de devenir irrémédiablement obsolètes, et qu’aucune barrière à l’entrée ne protégerait les acteurs en place dans ce nouveau monde numérique.

Ils étaient pris dans la tourmente de la destruction créative et le crier sur les toits n’aurait fait qu’accélérer le processus : « La direction de Kodak faisait attention à ne pas évoquer le problème publiquement, afin d’éviter qu’il ne se transforme en prophétie auto-réalisatrice (les critiques en ont déduit, à tort, que le management n’avaient pas mesuré la gravité de la situation). ». Les dirigeants ont discrètement investi des milliards de dollars dans des filiales dédiées aux appareils photo numériques et aux imprimantes, tout en sachant que ces nouveaux métiers, fortement concurrentiels, ne pouvaient pas absorber les milliers d’emplois des activités traditionnelles.

Au vu de ces éléments, le choix de Kodak de garder ses employés aussi longtemps que possible et de « maximiser les profits des activités en déclin le plus longtemps possible » apparaît parfaitement rationnel. « La sortie de l’argentique […] aurait obligé Kodak à renoncer à des milliards de dollars de bénéfices et à abandonner trop tôt des produits comme distribution de films cinématographiques, sans avoir d’autres produits pour capter la demande. »

L’audace peut payer !

Le concurrent direct de Kodak, Fujifilm, a suivi une autre voie et a fait une série de paris discutables et osés, en privilégiant le long terme, au détriment des flux de trésorerie à court terme. L’audace a été couronnée de succès. Grâce à des efforts titanesques de restructuration et de diversification, la société japonaise a non seulement survécu à la disparition de son activité traditionnelle, mais a réussi à faire croître son chiffre d’affaires, ainsi que le montrent ces chiffres tirés des rapports annuels des deux entreprises :

 

2000

2018

Variation

Kodak Sales

$14 billion

$ 1.3 billion

-91%

Fujifilm Sales

Y 1.4 trillion

Y 2.4 trillion

+71%

Pour réaliser cet exploit, Fujifilm a délaissé ses activités traditionnelles et a redéployé ses compétences vers de nouveaux secteurs tels que les cosmétiques, les produits pharmaceutiques, les systèmes de diagnostic médical et les films optiques qui composent les écrans plats des téléviseurs, ordinateurs et smartphones. Fujifilm a fait une croix sur son ancien cœur de métier, un mouvement stratégique, qui selon les propres termes d’un ancien de Kodak, aurait été « une pilule difficile à avaler pour les dirigeants de Kodak. »

La réussite de Fujifilm démontre qu’il était possible de compenser le déclin inévitable du film argentique, mais au prix de paris non conventionnels et très risqués. Les choix de Kodak furent beaucoup plus raisonnables et beaucoup plus conformes aux principes de base du capitalisme : presser les business obsolètes jusqu’à la dernière goutte, investir dans des projets modérément risqués, proches de son cœur de métier, rester fidèle à son identité (en l’occurrence, de géant de l’image) et laisser les actionnaires investir leurs dividendes dans des entreprises plus prometteuses. Ce qui a fait défaut aux dirigeants de Kodak, c’est davantage le courage de prendre des décisions qui présentaient des faiblesses évidentes que le manque de rationalité.

 

Agir pour le bien commun

Des aspects essentiels de l’existence échappent ainsi au paradigme dominant sur la prise de décision. Il faut en effet distinguer deux types de rationalité : la rationalité instrumentale de l’économie comportementale (où la raison est au service d’un but) et la rationalité axiologique (où la raison est au service du bien).

Une partie notable de notre activité mentale consiste à exercer notre raison axiologique et donc à porter des jugements de valeur, en jugeant ce qui est bon ou juste, et à agir en conséquence, parfois à un prix personnel ou organisationnel élevé. Le courage consiste précisément à agir en conformité avec ce qui est considéré comme un bien supérieur (par exemple sauver 70.000 emplois), alors même que le prix à payer (réduire drastiquement les cash-flows à court terme) ou les risques à courir sont élevés. C’est précisément ce chemin que le PDG de Fujifilm, Shigetaka Komori, a choisi d’emprunter.

Véronique Nguyen est professeur adjoint de management stratégique à HEC Paris.

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