Partena Professional est le prestataire de services RH challenger en Belgique qui aide et soutient les créateurs d’entreprise, les entrepreneurs et les entreprises dans toutes les formalités liées à l’administration de la sécurité sociale belge, telles que le démarrage de leur activité et le calcul des salaires, et qui leur offre conseils et assistance en accord avec leur statut social dans toutes les phases de leur vie professionnelle. Ces services historiques sont complétés par des solutions digitales et des solutions d’outsourcing.

En 2017, le comité de direction de Partena Professional affirme sa volonté de revoir fondamentalement le format de collaboration avec les clients et de challenger en profondeur la structure interne.

C’est l’une des questions que nous avons abordées avec le CEO de Partena Professional, Michel Halet, lors d’un récent entretien.

Une ambition légitime

Après enquête menée auprès de sa clientèle, Partena Professional constate un écart entre les attentes et l’offre proposée, notamment en matière de réactivité face aux diverses réalités du quotidien. 
Les causes sont clairement désignées : cloisonnement des services et départements, rigidité des processus, manque de collaboration opérationnelle interne. Ces difficultés ont un impact sur l’efficacité des équipes qui vivent mal cette difficulté d’alignement au quotidien.

L’ambition fixée par la direction est de distribuer plus radicalement la responsabilité dans les équipes à travers un réseau d’équipes autonomes, connectées autour d’objectifs communs. La volonté est aussi de construire une organisation plus souple et agile, capable de réagir avec rapidité aux évolutions du marché.  

En un mot comme en mille, l’efficacité opérationnelle de l’organisation devait être améliorée tant l’organisation interne influençait la qualité de service au client et le bien-être des collaborateurs, l’un impactant automatiquement l’autre, et inversement. 

Une réflexion en profondeur innervée par le terrain

Michel Halet partage le fait que cette réorganisation interne est une démarche de transformation complète, confiée à des experts formant une équipe pluridisciplinaire. Ils sont conseillers, managers, et viennent de tous les horizons, de toutes générations, afin d’apporter une réelle synergie et une vraie force à leur réflexion.

In fine, ce ne sont pas moins de 20 collaborateurs qui sont sélectionnés pour mener ce projet, scrupuleusement choisis afin d’apporter une certaine congruence entre les langues (néerlandophone, francophone), les fonctions, les expériences et, également, les genres.

Le souhait d’être au plus près de l’Humain

L’innovation et la réussite de ce projet de transformation tiennent dans son approche holistique basée sur le business model de l’entreprise, le “quoi”, ainsi que sur son organisation interne, le “comment”.

La préoccupation est l’Humain, au centre des projets, que ce soit au niveau des collaborateurs de l’entreprise ou des clients. Deuxième clef de succès indéniable pour Michel Halet : la qualité de la relation entre l’entreprise et ses clients, mais celle, également, de l’entreprise avec ses collaborateurs.

Authenticité et transparence ont été les maîtres-mots de cette démarche, avec un feedback régulier vers les collaborateurs, les membres de l’équipe sur le terrain, qui ont ainsi obtenu un accès direct au Conseil d’Administration.

Il a été demandé à chaque membre d’une équipe de participer au projet, confirmant ainsi aux collaborateurs de terrain la place clef de leur contribution et de leur réflexion. Ce sont eux qui, connaissant le mieux les clients, sont à même d’être force de proposition et de questionnement. 

Un travail réalisé par équipes

Lorsque nous demandons à Michel Halet comment s’est déroulée cette expérience, il revient sur la décision de Partena Professional de privilégier le volontariat. Les premières équipes pilotes ont été constituées par des collègues désirant apporter leur aide, expérience et expertise, et opérer volontairement des changements dans l’entreprise.

Finalement, ces équipes pionnières sont devenues les premières ambassadrices de cette transformation. Elles ont su conserver leur engouement, confrontant leur motivation et leur expérience aux réalités de terrain.

Des résistances inévitables

Un tel projet donne toujours lieu à quelques résistances. Quelles ont alors été celles de Partena Professional ?

Projet déjà ambitieux, il a néanmoins été élargi au fur et à mesure de son déploiement. Initié au sein d’une business unit, il a fini par se développer sur d’autres pôles. Cette décision est notamment due au fait que la force et la pertinence des analyses, la volonté de transformation démontrée par ce premier groupe, ont poussé chacun à s’interroger sur l’entièreté des métiers du groupe.

Cette équipe n’ayant, par construction, pas tout de suite été représentative de l’ensemble des métiers, quelques résistances internes sont apparues, du fait de déceptions ou frustrations ressenties par les collaborateurs appartenant à des fonctions non représentées au départ, mais ajoutées en cours de route. Les réactions de méfiance sont dans ce cas monnaie courante, et l’entreprise n’y a pas échappé.

Mais, au fur et à mesure, ces résistances se sont mutées en partages de réflexion et d’expériences concrètes, en lien avec le projet et autour des managers de l’entreprise. Le projet, nommé Ste2p, a remis en cause les modes de fonctionnement et les contributions communes au service fourni aux clients.

D’autres résistances ont également émergé de personnes moins réceptives au changement et ne souhaitant pas particulièrement abandonner un fonctionnement qu’ils trouvaient jusqu’alors confortable et, à leurs yeux, tout à fait acceptable et efficace 

Sortir d’un modèle top down et se projeter dans une organisation et une gouvernance nouvelles n’est pas chose aisée. Les difficultés peuvent concerner tous types de profils quel que soit leur niveau hiérarchique, leur génération ou leur genre.

Une grande impulsion pour une réorganisation complète

Si les inquiétudes et les interrogations continuent d’exister, force est d’observer qu’un mouvement est en marche. L’organisation interne est déjà fortement impactée puisque l’organisation des métiers a été repensée afin de mettre fin à une organisation en silos. Immédiatement, les différents acteurs ont pu observer une organisation beaucoup plus organique portée par un dialogue inter-métiers ouvert, un partage plus grand, une cohésion de groupe renforcée. 

La volonté d’avancer ensemble est désormais plus que palpable. Chaque pôle de l’entreprise fonctionne désormais non plus en logique individuelle, mais en parfaite collaboration avec les autres pôles.

Cette transformation est due, souligne Michel Halet, outre la refonte de l’organisation des métiers, à la volonté profonde de dialogue, de cohésion de groupe et de partages d’expériences plus importants entre collaborateurs. Et ce, avec la prise en compte permanente du terrain, et des feedbacks clients quotidiens. Avancer ensemble devient le crédo de Partena Professional.

 

Plusieurs marqueurs clefs de cette réorganisation

Les impacts au sein de l’entreprise ont été rapidement visibles. Les collaborateurs ont retenu trois principaux marqueurs, ressentis par chaque métier :

  •  La vitesse avec laquelle les premières équipes du projet, le Comité de Direction et le Conseil d’Administration ont pu obtenir de premiers résultats. 
  •  La dimension très organique et holistique du changement qui a renforcé la volonté de tous et leur capacité à devenir une entreprise agile. 
  •  La cohésion de l’équipe projet ayant intégré les acteurs terrain, avec la volonté de bâtir collectivement une nouvelle entreprise, dans un climat de confiance, sans lequel aucun projet ne peut aboutir.

Retour d’expérience de ce projet d’organisation

Tous ces données étant posées, nous avons souhaité demander à Michel Halet ce qu’il concluait de ces pas décisifs sur le chemin de la transformation. Que changerait-il ou, au contraire, que conserverait-il, à la lumière de l’expérience acquise ?

Le coordinateur du projet de transformation de Partena Professional en est persuadé : un tel projet, nourri par le terrain, est forcément plus fort qu’un autre. Connaissances, réflexions, expériences étant elles-mêmes plus fortes.

Il ne modifierait pas non plus la vision clef de la satisfaction du client et du salarié de l’entreprise. Elles sont toutes deux liées pour une pleine réussite entre collaborateurs. En ce qui concerne les modifications éventuelles, il nous confie que la principale serait la prise en compte directe du scope final, en intégrant au plus tôt tous les pôles et tous les métiers de l’entreprise. La pertinence de l’analyse pourrait y gagner, portée par la connaissance et l’expertise de tous.

 

5 mots-clefs pour résumer ce projet de transformation

Nous avons voulu résumer les propos échangés dans le cadre de cette interview par 5 mots-clefs adoptés par l’entreprise dans la mise en oeuvre de ce projet ambitieux :

  • Humilité : savoir reconnaître quand l’offre client, ou l’offre employé, sont quelque peu obsolètes et les remettre en question lorsque nécessaire

  • Apprentissage : il faut s’autoriser à expérimenter, avancer en marchant ensemble, en acceptant de se remettre en question et d’apprendre de ses expériences,

  • Transformation : la demande de transformation est posée par le top management, puis elle est ensuite confiée à des collaborateurs de terrain,

  •  Lucidité : il est primordial de savoir pointer ses forces, mais aussi ses faiblesses et, ainsi, trouver en externe des ressources permettant de renforcer le groupe, tout en conservant l’ADN du projet en interne,
  • Processus itératif : il est issu d’une réflexion construite, depuis un schéma cyclique permettant des projections, des expérimentations, au besoin de tests et d’adaptations. Les analyses sont importantes dans ce cadre, pour reproduire autant que de besoin les changements effectués. Pas de big bang donc ; l’évolution doit se faire en continu, elle doit être expérimentée et rendue riche, pertinente. C’est ainsi que le projet s’inscrit profondément dans la durée.

 

Cette interview, réalisée par Luc Bretones, organisateur de l’événement “The NextGen Enterprise Summit” avec HolaspiritMaif, Manpower et OCTO Technology, et président de l’Institut G9+, est extraite d’un livre en préparation sur les dirigeants de 30 pays ayant mis en œuvre de nouvelles formes de gouvernance, ré-engagé leurs forces vives autour d’une raison d’être fédératrice ou encore expérimenté  une innovation managériale majeure.

<<< À lire également : La Gouvernance Partagée, Nouveau Mode De Management ? >>>