Organisation hybride :  après la certitude, les interrogations

Depuis le 1^er septembre 2021, les entreprises ne sont plus contraintes au télétravail pour endiguer la pandémie de la Covid-19. Elles définissent avec leurs collaborateurs et les instances représentatives du personnel les modalités du travail hybride lorsque l’activité est éligible. Les entreprises formalisent et déploient des organisations du travail en mode hybride avec des temps présentiels et distanciels. Nous avons consacré de nombreux articles Forbes à ce sujet et aux modalités de déploiement de ces nouvelles organisations. Les inquiétudes liées à une nouvelle vague synonymes de contraintes à fonctionner davantage en mode distanciel mais aussi un certain nombre d’études et de retours d’expérience posent la question du bon modèle hybride à déployer tout en mentionnant que c’est l’avenir du travail.

Écrit avec Cécile Michel et François Pouzeratte, Partners Eurogroup Consulting

Vers un monde hybride

Des entreprises ont franchi le pas comme Boursorama qui propose à ses collaborateurs 90 % en distanciel avec la possibilité d’habiter n’importe où en France et de venir deux jours par mois dans les locaux de l’entreprise. Une enquête publiée dans Forbes en septembre 2021 faisait mention que 83 % des cadres prévoyaient qu’au moins 25% des collaborateurs soient en hybride. Un an auparavant ce chiffre n’était que de 30 % montrant ainsi l’évolution de perception sur la faisabilité de l’hybride. Une enquête menée en 2021 par Workplace Intellignce et WeWork faisait mention que pour 62 % des salariés l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle était le principal avantage du travail hybride.

Des interrogations et des essais

Dans une étude Anact de mai 2021, 90 % des salariés ayant été en télétravail souhaitaient bénéficier d’un fonctionnement hybride. Dans la même étude étaient mentionnées des données plus contrastées : 40 % des télétravailleurs se sentaient seuls et 37 % voyaient une détérioration des relations sociales L’étude mondiale menée par Microsoft sur 60 000 personnes a montré que le distanciel accentuait le travail en silo alors que depuis plusieurs années le décloisonnement et le travail transversal sont fortement préconisés. Une autre étude menée très récemment fait état que plus de 32 % des salariés pensent que le mode distanciel les éloigne de leurs responsables et que cela aura un effet négatif sur leur progression de carrière. On parle de biais de proximité pour illustrer le fait que les personnes en distanciel sont désavantagées par rapport à celles en présentiel pour leurs promotions. Une enquête réalisée par PWC fin 2020 a montré que pour 68 % des cadres il était important que les collaborateurs soient au bureau 3 jours par semaine pour maintenir un lien à l’entreprise et la culture d’entreprise. En mai 2021, Google a annoncé vouloir que ces 135 000 collaborateurs reviennent au bureau 3 jours par semaine en pouvant travailler d’où ils veulent le reste du temps.

Un chantier en cours

La plupart des entreprises ont déployé des programmes de travail pour réfléchir à l’organisation du travail et aux évolutions du management. Tous ces chantiers sont actuellement déployés et les nouveaux modèles organisationnels sont en cours de construction.

Les avis très tranchés de la fin de l’été 2021 sont plus nuancés. Les organisations s’interrogent sur la notion de collectif, de culture, de liens à l’entreprise et de relation aux groupes. Tous ces éléments de nature sociologique fondent l’identité du groupe et la relation avec les individus. L’importance du lieu en termes d’attractivité et d’ergonomie pour les tâches de conception et de socialisation prend une place de plus en plus importante.

Le lieu de travail devient un sujet de réflexion organisationnel mais aussi économique avec l’optimisation des espaces. Les entreprises vivent un véritable paradoxe. Pour être attractives, elles doivent proposer des organisations hybrides mais jusqu’où ces organisations détruisent et/ou altèrent le collectif ? De nombreuses entreprises doivent aussi gérer différents statuts avec des salariés en tout présentiel et d’autres en mode hybride pouvant créer une perception d’iniquité pour ceux qui sont en présentiel.

Pas de modèle mais des expérimentations

Après une forme d’idéalisation du futur (ce sera mieux après), les projets d’organisation hybrides sont actuellement dans le dur. Les entreprises doivent traiter de nombreux irritants et questionnements. Le juge de paix sera dans tous les cas la performance.

Ces nouveaux modes de fonctionnement maintiennent-ils la performance des organisations et l’engagement des collaborateurs ? Après le temps des accords de télétravail, nous sommes actuellement, pour beaucoup d’organisations, dans les expérimentations dont les premiers retours s’effectueront en 2022.

Axa a déployé un projet visant à construire un futur du travail hybride en préconisant des accords d’équipe dans une démarche nommée Smart Working. De nombreuses entreprises investissent ce sujet de cette manière. Dans un article Forbes de 2021, nous avons préconisé 3 cycles d’expérimentions de 3 à 4 mois avec des retours d’expérience à la fin de chaque cycle afin de capitaliser et d’ancrer les bonnes pratiques.

L’opportunité de l’entre-deux

Dans cette période d’entre deux, il apparait important pour les entreprises d’expérimenter leurs nouvelles organisations du travail et de faire évoluer le management en conséquence. Les organisations doivent rythmer ces expérimentations avec des bilans et une communication des bonnes pratiques pour faire émerger ces nouvelles organisations du travail dans un contexte économique de reprise avec un CAC 40 à la hausse et une reprise des embauches.

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