Managez En Souplesse Grâce À La Méditation

Les chercheurs ont classifié les nombreux styles de management. Au-delà de leurs différences, tous les styles de management peuvent être améliorés grâce à la pratique de la méditation comme l’ont démontré, depuis une quarantaine d’années, les études menées auprès de managers pratiquant la méditation transcendantale.

Loin d’être une simple mode, la pratique de la méditation a prouvé son efficacité dans divers contextes professionnels. Le maître-mot : la flexibilité, la capacité à s’adapter, développée en même temps que la réduction du stress en soi et autour de soi. Encore faut-il s’entendre sur ce que signifie la pratique de la méditation corrélée à un management dit « performant ».

Alors qu’un peu partout dans le monde poussent comme des champignons des Business Schools, jamais le concept de management n’a fait l’objet d’un consensus. A défaut d’en avoir approfondi les fondements, les experts ont surtout tenté, du moins jusque-là, une classification des styles de management. Le style autoritaire, qui prédomine dans les grandes entreprises françaises, est basé sur le principe de l’obéissance si cher aux organisations militaires. Les décisions sont prises au sommet de la hiérarchie et la communication réduite à son strict minimum. Toute désobéissance se traduit par des sanctions. Ce style de management présente l’avantage de donner des résultats rapides.

Il convient parfaitement aux situations d’urgence. En revanche, il étouffe la motivation et la créativité des collaborateurs. Il crée dans l’entreprise un climat de calme qui peut cacher au-delà des apparences bien des frustrations. Dans son livre « Le silence des cadres » [1], le sociologue Denis Monneuse évoque le mal être des cadres français, en quête de reconnaissance face à un management qui ne les écoute pas vraiment.

 

Des styles de management, il n’en manque guère! Le célèbre psychologue américain Rensis Likert en a recensé quatre principaux : le style autoritaire, évoqué plus haut, le style paternaliste, le style consultatif et le style participatif. Sa classification est aujourd’hui largement reprise par les écoles de management ainsi que les cabinets de consultants. Ce classement n’est que théorique car, sur le terrain, il n’y a pas de « style pur ». Selon la situation, un manager autoritaire peut se monter paternaliste ou consultatif, ce qui l’amènera à jongler avec les avantages et les inconvénients de tel ou tel style de management. 

Plusieurs enquêtes montrent qu’un de ces quatre styles tend à s’imposer avec l’invasion des nouvelles technologies. Il s’agit du management participatif. Son principal avantage ? Il  évite les risques de décisions prises par un seul manager. Une classification plus récente du linguiste britannique Richard D. Lewis s’est intéressée au lien entre style de management et culture locale. De fait, on ne conduit pas une entreprise de la même manière au Japon, aux Etats-Unis ou en France. « Tout est question de culture » explique Richard D. Lewis dans son livre « When Cultures Collide » [2]. L’auteur a identifié 24 cultures managériales dans le monde. Plus fine que celle de Rensis Likert, sa classification permet aux entreprises de repérer les différences culturelles qui influent sur le management dans les grandes entreprises internationales. Elle n’en  garde pas moins un côté caricatural. Exemple ? Les anglais sont diplomates, les français autocrates !

Spécialiste de l’intelligence émotionnelle [3], le psychologue américain Dan Goleman a identifié six styles de management entre lesquels le manager peut naviguer au gré des situations et des besoins. Le manager ‘coercitif’ exige de ses collaborateurs l’application immédiate de ses décisions. Sa phrase fétiche est « faites ce que je vous dis ». Le manager ‘autoritaire’ les mobilise en fonction de sa vision. Il leur dit « suivez-moi ». Le manager ‘affiliatif’ crée avec eux des liens affectifs et un climat d’harmonie. Son credo est « l’humain avant tout ». Le manager ‘démocrate’ bâtit le consensus grâce à leur participation. Il leur dit « qu’en pensez-vous ? ».

Le manager ‘cadenceur’ attend de ses collaborateurs excellence et autonomie. Sa phrase fétiche est « faites comme moi, maintenant ». Enfin, le manager adepte du ‘coaching’ prépare ses collaborateurs pour l’avenir. Il leur dit « essayez cette façon de faire ». Dan Goleman estime que le manager ‘coercitif’ est le moins performant dans la plupart des situations et que le manager ‘affiliatif’ est celui qui permet aux employés d’être les plus heureux dans leur travail, créant ainsi des liens affectifs puissants favorisant la loyauté à l’entreprise. Ce point de vue est en phase avec les résultats de l’étude de la Fuqua School of Business de Duke University.

Cette dernière a montré que, dans les projets nécessitant beaucoup de communication, les managers autoritaires étaient les moins performants alors que les managers démocratiques obtenaient les meilleurs résultats. Conclusion de Dan Goleman ? Le bon manager est celui qui est suffisamment flexible pour adopter tour à tour l’un de ces six styles selon les besoins du moment.

Qu’elles comptent quatre, six ou vingt-quatre styles, ces différentes classifications s’appuient pour l’essentiel sur la psychologie et les sciences du comportement. Elles restent, par bien des côtés, superficielles. De nouvelles initiatives essaient d’aller plus loin en s’appuyant sur l’apport des neurosciences. C’est le cas du « neuro-management ». Son objectif ? Mettre à profit le fonctionnement du cerveau révélé par cette discipline, à la fois en termes d’émotions et d’intuitions. Ce courant, qui tente d’appréhender l’apport du cerveau droit dans le management à coup de clichés issus de l’imagerie médicale, s’est surtout développé aux Etats-Unis [4].

De travaux associant neurologues, biologistes et chercheurs en sciences sociales démarrent tout juste en France. Leur objectif  est simple : il s’agit de développer les phénomènes subjectifs comme l’intuition, la pratique sur le terrain ayant montré que les managers qui font confiance à leurs intuitions s’en sortent mieux que les autres. Plusieurs Business Schools entendent participer à ce mouvement en France. Exemple parmi d’autres : la Kedge Business School de Marseille vient de créer la chaire « Bien-être et Travail » afin de « promouvoir des modes de management innovants et participer au développement d’un management performant » [5].

Les techniques de méditation s’appuient sur des connaissances bien plus profondes des lois de la nature. C’est entre autre le cas de la méditation transcendantale qui a fait l’objet de nombreuses études bien avant la mode récente de la méditation de pleine conscience. Se détachant du lot, ces deux techniques de méditation n’entrent en concurrence avec aucun des styles de management évoqués plus haut. Leur seule ambition est de porter chacun d’entre eux à un meilleur niveau de fonctionnement.

Le management basé sur la méditation organise et coordonne le personnel et les ressources de l’entreprise en vue d’atteindre des objectifs spécifiques. Dans ce cadre, le manager doit être en mesure de comprendre tous les aspects concernant le personnel et les ressources impliquées dans cet effort, ce qui exige une vision extrêmement large. La méditation transcendantale considère que le management doit être organisé à partir des racines de l’intelligence : si on ne s’occupe pas des racines, on ne récolte pas de fruits. Ces racines de l’intelligence se trouvent au niveau le plus silencieux de la conscience humaine et auquel donne accès l’expérience de la transcendance apportée par la méditation transcendantale. 

La recherche a montré un développement significatif de l’intelligence ainsi qu’une augmentation du Quotient Intellectuel chez les étudiants ayant pratiqué régulièrement cette technique sur une période de deux ans en comparaison avec des sujets témoins [6]. Une recherche de même nature dans un contexte professionnel a montré une meilleure contribution à l’entreprise des managers pratiquant la méditation transcendantale.

 

 

Résultat : la pratique de la méditation transcendantale en entreprise améliore sans effort chaque style de management. Avec le temps, le manager devient plus flexible, ce qui lui permet d’adopter en souplesse et selon les circonstances tel ou tel style de management. Introduire une pratique de méditation dans l’entreprise pour combattre le stress et affronter les défis d’une économie mondialisée n’est plus suffisant. La vie familiale a aussi ses exigences. Jusqu’où ira le partage entre vie privée et vie professionnelle ?

À l’ère du Cloud et des objets connectés, parions que l’entreprise voudra que 100 % des ressources de l’esprit et de l’intelligence du manager lui soient acquises. Elle fera tout pour qu’il en soit ainsi. La famille aussi voudra que 100 % de qualités de cœur de ses membres lui soit acquises. Elle fera aussi en sorte que cela soit le cas. Cette évolution, dont nous constatons déjà les premiers effets, représente un défi totalement nouveau pour la conscience humaine. Le manager ne pourra répondre à ces nouvelles exigences qu’en développant totalement les potentialités de son cerveau, alors qu’aujourd’hui les scientifiques nous disent qu’il n’utilise que 5 à 10 % de son potentiel mental. La pratique de la méditation transcendantale développe jour après jour ce potentiel, en l’ancrant dans une réalité à la fois physiologique, psychologique, sociologique.

 

 

[1]                                              Le silence des cadres, Denis Monneuse, Editions Vuibert.

[2]                                              “When Cultures Collide, Leading across cultures”, Richard D. Lewis, Troisième édition brochée,1996

[3]                                              Voir à ce sujet « L’intelligence émotionnelle », Daniel Goleman, Editions de Poche

[4]                                              Parmi ses figures de proue, citons Antonio Domasio, professeur de neurobiologie à l’université de Caroline du Sud et Baba Shiv, professeur de marketing à la Stanford Graduate School of Business.

[5]                                             Sylvie Brunet, professeur à la Kedge Business School, devient Professeur Titulaire de la Chaire « Bien-Être et Travail », et François Silva, également professeur, prendra en charge les activités de recherche académique de la Chaire.

[6]                                             Sources: Personality and individual Differences 12: 1105 – 1116, 1991