L’encodage, étape essentielle de la transformation autour du moteur holacratie

Sans surprise, la transformation profonde d’une organisation s’articule autour de plusieurs étapes successives et incontournables. Parmi elles, l’encodage qui se situe entre le moment où l’on décide d’adopter l’holacratie et son lancement.

La démarche de transformation commence par la décision de choisir et d’installer ce nouveau moteur qu’est l’holacratie. Pour en arriver là, tout commence par la découverte de la raison d’être profonde du changement, émise par la personne source et suivie de la mise en mouvement du management et des employés ; puis par la décision à proprement parler d’installer le moteur holacratie. Toutes ces étapes sont les préalables à l’étape suivante qu’est l’encodage. 

Quels sont les prérequis de l’encodage ?

Le premier de ces prérequis est de découvrir, auprès de la personne source, la raison d’être profonde du changement. Vient ensuite la mise en mouvement des managers qui ne prendra corps qu’en cas de pleine adhésion de ceux-ci. Les collaborateurs sont alors aussi concertés et leur mise en mouvement ne peut se faire en-deçà d’une adhésion supérieure à 80 % des effectifs. On veillera ensuite à instruire la décision d’adopter l’holacratie après une analyse des scores d’adhésion des collaborateurs et après avoir posé une première feuille de route.

A ce stade, l’entreprise est mûre pour installer ce nouveau moteur qu’est l’holacratie. Néanmoins, afin de l’enclencher, il est nécessaire, au préalable, d’ajuster le moteur aux spécificités de chaque entreprise. C’est cette étape que l’on appelle l’encodage de la structure initiale des rôles.

Les cinq grands principes de l’encodage

L’encodage de la structure singulière de chaque entreprise comprend toutes les activités opérationnelles liées au business, les fonctions RH, les besoins sociaux, la définition du management et du self-management au travers de la notion du statut d’associé, la notion de hiérarchie et du lien de subordination inhérent au contrat de travail, les processus financiers, pour ne citer que ceux-là. L’encodage consiste également à mettre en place des mécanismes visant à créer des comportements de leaders créateurs de valeurs. Parallèlement, l’encodage va également impliquer un certain nombre de formations : facilitateurs, managers et employés. Penchons-nous sur ces 5 grands principes :

• 1er principe : commencer par le plus grand, le cercle général, pour aller vers le plus petit, les équipes opérationnelles. Une démarche qui s’avère le plus souvent contre-intuitive pour beaucoup. Ainsi, dans une entreprise accompagnée, la fondatrice a, à tort, demandé à chacun de définir ses rôles. Or, c’est l’inverse qui devrait s’imposer. Si on ne veut pas se perdre dans une démarche analytique et bureaucratique, qui ne crée aucune valeur.
• 2ème principe : chacun doit intégrer qu’on ne cherche pas la perfection. L’idée est de mettre au point un « MVP » (Minimum Viable Product) qui évoluera dans le temps.
• 3ème principe : on encode la réalité même si un certain nombre de personnes désirent d’emblée des évolutions. L’idée est de se limiter à la réalité et de gérer cette frustration afin de partir d’une situation commune plutôt que d’aspirations individuelles difficilement conciliables à ce stade. Enfin, par essence, l’holacratie –  algorithme évolutionnaire – ne peut faire évoluer les choses qu’en partant de la réalité, et en appliquant des tensions concrètes et réelles.
• 4ème principe : il s’agit ensuite d’embarquer tout le monde au bon moment pour que chacun puisse s’approprier ses rôles et se retrouver dans le logiciel. Cela commence par les dirigeants et les managers pour essaimer progressivement vers les collaborateurs dans chaque cercle opérationnel. 
• 5ème principe : il est essentiel de créer une culture centrée sur la création de valeurs pour éviter et comme antidote à la bureaucratie. On change de modèle mental. On passe de la « fiche de poste » au rôle ; on initie une culture inédite de création de valeurs dans l’entreprise.

L’ancrage juridique

L’holacratie n’est pas un processus d’intelligence collective hors-sol. Il s’agit au contraire d’un moteur pour gérer le pouvoir. Il convient donc de partir du lieu qui définit légalement le pouvoir, à savoir les statuts juridiques avec les mandataires sociaux. C’est ici que le pouvoir, légal, est porté. Il définit les règles applicables qui encadrent l’ensemble des activités. Tout part de là. C’est là que le pouvoir est ancré.

D’où la notion de cercle d’ancrage. Celui-ci est le cercle le plus large qui détient la raison d’être de toute l’organisation. Il détient toutes les autorités et domaines que l’organisation contrôle. Dans le cas où c’est l’ensemble de l’entreprise qui adopte l’holacratie, cercle d’ancrage et statuts de l’entreprise ne font qu’un. Dans ce contexte, ceux qui ont le pouvoir, mandataires sociaux ou « ratifieurs » (de la constitution), sont les seuls à avoir le pouvoir de changer les pouvoirs. Ils peuvent définir la structure initiale à l’adoption de la constitution.

7 choses importantes lors de l’encodage

• Il convient tout d’abord de faire en sorte que l’encodage du cercle d’ancrage soit conforme aux statuts juridiques. Aucun écart n’est possible entre la réalité légale et une organisation dans sa réalité. 
• Il importe ensuite de définir ce qui est délégué par ce cercle d’ancrage au cercle général, le cercle qui comprend toutes les opérations, celui qu’on appelle dans le modèle conventionnel, le comité de direction. Pour ce faire, le cercle d’ancrage doit faire une délégation explicite d’autorités au cercle général. Toutes les activités opérationnelles ainsi que les relations entre l’entreprise et ses salariés. Pour cela, il suffit de définir des domaines sur le cercle général.
• La 3ème chose importante consiste à définir le management, de façon précise et explicite. Ce qui est attendu du manager, ses propositions de valeurs ; en termes techniques, les redevabilités du Leader de cercle
• Il s’agit ensuite d’expliciter la notion de hiérarchie. Parce qu’il y a des contrats de travail, cette notion ne peut en effet pas être éludée. Ce serait un déni de la réalité légale et serait préjudiciable au processus de responsabilisation
• Il faut maintenant définir les mécanismes d’autorisation de dépenses et de signature de contrats issus du cercle d’ancrage.
• On s’intéresse alors à la notion d’associé constitutionnel. Car dans ce nouveau système managérial et self-managérial, tout le monde n’a pas nécessairement le souhait ou les compétences pour fonctionner selon les règles de la constitution. L’associé est donc celui qui a l’envie et les compétences pour le faire. Il adopte dès lors ce mode de fonctionnement.
• Enfin, les délégations de signature qui reposent sur des mécanismes à identifier et à mettre en place.

Encodage du cercle général

Le premier travail consiste à définir les équipes en se basant sur la présentation faite par la direction. Chaque équipe correspond à un cercle. Le cercle général, par conséquent, représente l’intégralité des équipes, des entreprises et des filiales. À l’intérieur, on trouve autant de cercles que d’équipes : RH, logistique, finance, etc.

Éviter le piège de la bureaucratie

Dans toute cette démarche, le principal piège est la bureaucratie. En effet, la notion de rôle/cercle amène une complexité supplémentaire. Beaucoup vont être tentés d’expliciter des choses qui, en soi, ne permettent aucune création de valeurs, par exemple, en créant des rôles en partant des fiches de postes, ou à partir de l’organigramme.

Ici on ne s’intéresse pas à ce que chacun/chaque équipe fait mais à ce qu’il/elle crée comme valeurs pour les autres. Il est donc essentiel d’être vigilant pour que nul passe à côté et verse dans ces travers ; pour que chacun se concentre sur la raison d’être de son rôle/cercle, ce potentiel créateur de valeurs, cette finalité. Et sur les propositions de valeur de son rôle/cercle, ces offres de service à destination des clients internes à l’entreprise ou externes. On ne se situe plus dans un contexte de pouvoir sur mais dans celui d’autorités pour créer.

Et, dans ce contexte, faire appel à un outil comme le business model canvas pour décrire le travail de chaque équipe, chaque sous-cercle opérationnel du cercle général, permet de soutenir une création de valeurs au sein d’une entreprise, vue comme un écosystème fondé sur des relations de clients à fournisseurs. La structure requise, vertueuse, est en place pour cheminer dans la bonne direction. Celle d’une entreprise peuplée de leaders créateurs de valeurs dans leurs rôles/cercles.

Chaque leader de cercle établit le business model canvas de son équipe : segments de clients, propositions de valeurs offertes, fournisseurs internes et externes avec les propositions de valeurs attendues. Et, une fois cette étape franchie, va être organisée l’échange entre ce qui est exprimé et ce qui est attendu. Puis, une fois fait, l’organisation est mûre pour encoder les redevabilités de chaque cercle opérationnel sur GlassFrog ou Holaspirit. Chaque proposition de valeur devient ainsi une redevabilité sur le cercle production. D’ailleurs, l’expérience montre que la présentation aux équipes de leur business canvas apporte beaucoup de sens et de visibilité à chacun au sein de l’équipe. Une entreprise dans l’entreprise qui délivre de la valeur. Tout devient simple et clair. 

Définition du management

En soi, il s’agit de définir le rôle du leader de cercle. Un rôle qui a deux finalités, deux polarités. Le leader de cercle est à la fois entrepreneur créateur de valeurs et créateur de leaders c’est-à-dire celui qui aide chacun dans ses équipes à devenir leader. Ainsi définir ou paramétrer le rôle de leader de cercle, au-delà de porter la raison d’être et d’affecter les rôles, va consister à expliciter l’ensemble de ses redevabilités : gérer le business model canvas du cercle, identifier et gérer les compétences métiers, organiser le travail, etc.

Se pose alors la question de la hiérarchie et de sa définition. Celle-ci est « un pouvoir sur » inhérent au contrat de travail. Parce qu’elle ne peut être portée par le leader de cercle, la seule façon d’en rendre compte est de créer un rôle de responsable hiérarchique dont la proposition de valeur principale est d’honorer et gérer le contrat de travail liant l’entreprise à chaque employé, dont le lien de subordination, est l’expression inévitable car fondement même du droit du travail tel que nous le connaissons. 

En découle, notamment, toutes les fonctions RH (recrutement, paie, évaluation, etc.) que l’on va matérialiser avec le rôle de responsable hiérarchique sous la forme d’un cercle RH qui va permettre de circonscrire la question de tous les autres cercles opérationnels, de la réduire finalement à sa plus simple expression, hors du business quotidien de chacun. Là est la seule issue pour réussir à passer du « pouvoir sur » à un pouvoir pour créer ; d’un pouvoir sur les personnes à des autorités conférées aux personnes via les rôles. Telle est la solution pour faire jouer à plein la disruption rendue possible par l’holacratie tout en restant conforme à la légalité.

Travailler sur les croyances collectives limitantes

L’encodage est sans doute le meilleur moment pour creuser cette question du travail à effectuer sur les croyances collectives limitantes. L’objet est de mettre en place un processus qui permette d’identifier des croyances collectives implicites et qui pourraient limiter le processus de responsabilisation. Ce processus reste une tâche de fond. Il peut donc arriver que l’on y revienne plus tard. Pour autant, les gens y sont déjà familiarisés. Cela ne sera par conséquent pas problématique. 

Ainsi, quelle que soit l’organisation concernée, on peut retrouver des croyances collectives limitantes, souvent implicites, qui sont autant de forces contraires à la transformation. Par exemple lorsque le fondateur d’une entreprise ne fait pas confiance à ses salariés. Cette réalité va immanquablement se diffuser, venir caractériser l’ensemble des interactions au sein de l’organisation et les freiner voire les bloquer. Et lorsqu’il va falloir confier à quelqu’un un rôle qui nécessite par construction de la confiance, ce sera l’impasse, la personne ne pouvant prendre l’énergie de la responsabilité. Et la transformation ne pourra pas s’accomplir. L’organisation sera comme ce nageur qui brasse à contre-courant et qui, faute d’être suffisamment puissant, recule. Une réalité dont il faut avoir conscience, qu’il faut pouvoir nommer et traiter en amont de tout processus de transformation visant à responsabiliser davantage.

Pour espérer transformer l’entreprise avec succès, il faut être capable, à travers un espace d’exploration en groupe, d’identifier les croyances limitantes, collectives et inconscientes, et de les dépasser. Car, toute transformation soulève des freins, des forces contraires au changement. Si ces freins ne sont pas identifiés et levés au plus tôt, tout effort de changement sera coûteux ou vain. Si vous avez déjà nagé à contre-courant, vous savez qu’on avance beaucoup moins vite et souvent on peut reculer.

Les processus financiers

Il s’agit ici de rendre explicites les processus d’autorisation de dépenses et pour contracter, et ainsi irriguer l’ensemble des cercles de l’organisation. De sorte que chaque rôle sache quelle est son autorité en la matière. Bien sûr, un grand nombre de rôles ne disposent d’aucune autorité financière. D’autres ne peuvent faire sans.

La constitution 5.0 de l’holacratie propose un mécanisme par défaut basé sur la notion « d’annoncer la couleur » Si un rôle estime devoir dépenser, charge à lui de le faire savoir et d’expliquer pourquoi. Si aucune objection n’est faite dans un délai raisonnable, l’autorisation est donnée par défaut, réputée acquise. Si objection il y a, celle-ci doit être expliquée, argumentée.

Processus RH et besoins sociaux

En général, ceci fait l’objet d’un cercle à part entière, architecturé autour de la gestion du contrat de travail avec le rôle de responsable hiérarchique comme vu plus haut. L’entreprise en réalité à deux business : tout ce qui correspond à ses activités opérationnelles et tout ce qui est simplement lié au fait que des humains travaillent dans l’entreprise : signer les contrats, gérer les absences, etc. Un travail d’encodage qui se fait le plus souvent avec le leader du cercle général et la direction RH. Un travail essentiel pour prendre en compte notamment les besoins sociaux qui autrement seraient tout bonnement les oubliés de la nouvelle organisation : culture, valeurs, etc.

Encodage des sous-cercles du cercle général

Cette nouvelle étape consistera à encoder les rôles des sous-cercles du cercle général. On privilégiera un processus inclusif pour embarquer tous les membres de l’équipe. On va y traiter des rôles de chacun du rituel de triage, de la prise en main du cercle par leader de cercle, etc. Pour chaque cercle, il s’agit donc de définir les rôles. Cela nécessite d’abord de sensibiliser les managers à une nouvelle matière, le design organisationnel. Pour ce faire, on repart une nouvelle fois du business model canvas. Le manager ou leader de cercle doit avoir la capacité et la connaissance sur les critères requis pour donner jour à un bon design organique, définir les rôles de cercle et leurs interactions, leurs « rôlations ». Tout cela pour que le cercle soit en mesure de délivrer ses propositions de valeurs pour le compte de l’ensemble de l’entreprise.

Il s’agit ensuite de sensibiliser le collaborateur sur ce qu’est un rôle, une raison d’être, une redevabilité comme proposition de valeurs, de le sensibiliser à sa posture de fournisseur, vis-à-vis de clients externes comme internes. Tout cela doit lui permettre d’agir, de prendre des actions et des projets pour mettre en œuvre raison d’être et redevabilités. Cela se passe en trois temps :

• On commence par faire goûter aux personnes, par l’expérience, leur double posture de client et de fournisseur, ainsi que la notion de créateur de valeurs. Pour ce faire, on les invite à choisir une de leurs principales activités et à identifier la personne qui profite de la valeur ainsi créée, en interne comme en externe. C’est cela un client et c’est sa redevabilité. On les invite ensuite à faire l’exercice inverse en identifiant cette fois un exemple de valeur récupérée d’un collègue. Ce dernier est un fournisseur, interne, et c’est l’une de ses redevabilités.
• On leur demande alors de poursuivre cet exercice pour identifier l’ensemble de ces flux de valeurs..
• Vient enfin les deux réunions d’encodage qui vont permettre de lister, de cartographier les rôles portés par chacun au sein cercle. Un processus pédagogique puissant pour tous et qui permettra au leader de cercle de prendre en main le cercle et de le structurer : stratégie, réunion de triage, indicateurs, projets, etc.

Dans son cercle, le leader de cercle est celui qui a l’autorité pour affecter les rôles à des personnes. Lorsque l’on fait l’encodage, le processus de délégation devient à la fois formel et explicite. S’il est associé, celui à qui il est confié porte intégralement l’énergie de la responsabilité de celui-ci. Ses responsabilités sont, en revanche, plus restreintes s’il n’est pas associé. En outre, lors de l’attribution des rôles, le leader de cercle en profite pour transmettre l’énergie source, via un rituel qui requiert pour chacun, émetteur et récepteur, confiance, liberté et prise de risque.

Le processus d’association constitutionnel et la mise en mouvement

L’idée est de définir ce qui va faire de certains, au sein de l’organisation, des associés. Pour ce faire, on s’appuie sur une double équation : que la personne en ait envie et qu’elle en ait aussi les compétences, self-managériales.

Reste alors à trouver les leviers pour mettre ceux-ci en mouvement. Pour ce faire, une solution peut être, par exemple, de s’appuyer sur un modèle de compétences qui va permettre à chacun, chaque associé potentiel, de s’évaluer, puis de suivre et de mesurer sa progression vers le self-management vers un statut plein d’associé. Point important d’un tel système : il permet de rendre les choses explicites et identiques pour tous d’offrir des perspectives, une grille d’évaluation commune et visible de tous.

A terme, cela va permettre de donner vie à un statut d’associé qui passe, non par des compétences métiers mais des compétences complémentaires, self-managériales dont la première est celle de l’énergie de la responsabilité. Un processus qu’il convient, quoi qu’il arrive, de lancer dès le début de l’encodage.

La formation

L’étape suivante est celle de la formation des facilitateurs, de ceux qui vont permettre d’animer les cercles à leur lancement. Ceux-ci sont choisis sur la base d’une personne sur quinze parmi les collaborateurs. Certains pourront, par la suite, devenir des référents, ceux qui vont plus loin en se formant, par exemple, pour devenir coachs. C’est en effet à ce prix que l’entreprise peut espérer devenir autonome ; en veillant notamment à ce que la pratique au sein de l’organisation continue de progresser.

Idem pour les managers qui doivent être impérativement outillés pour piloter et organiser leur cercle vers plus de création de valeurs. Une formation en rupture avec la pratique des organisations classiques dans lesquelles les managers ne sont ni formés, ni outillés pour manager. Jamais le management n’y est réellement défini. Désormais, grâce au corpus mis en place, le management est défini de façon explicite en plus d’être disrupté.

Il conviendra enfin de faire le nécessaire pour former tous les nouveaux collaborateurs à l’holacratie afin de les intégrer, les associer au mouvement plutôt que de prendre le risque de ralentir voir de faire régresser la transformation de l’organisation qui opère. 

Choix, bascule et formation au logiciel

Le choix se fait entre deux outils : GlassFrog et Holaspirit. Tout y est basculé et tous les collaborateurs de l’entreprise y sont formés.

La ratification

Cette étape de la ratification de la constitution constitue l’ultime épisode avant le lancement des cercles. Elle est une sorte de rituel dans lequel la personne source rappelle la raison d’être tripale du changement, montre le résultat de l’encodage sur le logiciel choisi, donne les prochaines étapes puis signe, de façon solennelle, la constitution avec les autres ratifieurs et les associés.

Le moteur holacratie peut alors être activé, les cercles lancés.

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L’étape de l’encodage est une étape importante de la transformation avant d’activer le moteur holacratie. Pour cette raison, elle doit être accomplie avec la plus grande attention, le plus grand sérieux et la plus grande rigueur. Parce qu’on veut encoder la réalité. Parce qu’elle accompagne chacun, elle est une étape essentielle de formation et d’appropriation.