La notion d’agilité en entreprise est un concept multidimensionnel complexe. Expliquer chaque dimension à un patron traditionnel est plus susceptible d’entraîner une surcharge mentale et une frustration que la compréhension. La magie de la métaphore peut-elle aider ?

La première impulsion dans la recherche d’une métaphore pour illustrer la méthode agile est souvent de chercher quelque chose d’agile comme un acrobate, un danseur de ballet ou un écureuil. Cela n’aide généralement pas car aucune indication n’est donnée que le concept d’entreprise agile en est venu à signifier beaucoup plus que l’adjectif « agile ».


Néanmoins, les métaphores peuvent aider à mettre en lumière les principes clés de l’agilité. Voici plusieurs possibilités.

1. L’objectif de l’entreprise : Une révolution copernicienne
En termes d’objectif ou d’idéologie de l’entreprise, l’agilité commerciale implique de passer d’une focalisation sur le gain d’argent pour l’entreprise à une focalisation sur la fourniture d’une plus grande valeur aux clients.


Elle s’apparente à la révolution copernicienne de l’astronomie, dans laquelle nous avons réalisé, contrairement à ce qu’on peut voir de nos propres yeux, que la Terre tourne autour du Soleil, et non l’inverse. Cela a changé non seulement l’astronomie mais aussi la société dans son ensemble : des phénomènes sociaux comme le Droit divin des rois et l’Église catholique romaine ont commencé à paraître invraisemblables dès que nous avons réalisé que la Terre n’est qu’un grain de poussière dans un univers beaucoup plus vaste. Tout a commencé à paraître différent.

De même, la révolution de l’agilité des entreprises implique la réalisation que dans un monde complexe et en rapide évolution, l’entreprise tourne autour du client, et non l’inverse. Tout ce que fait l’entreprise doit désormais être considéré sous l’angle de son impact sur le client, et non plus seulement sous l’angle de l’argent gagné par l’entreprise. « Ravir le client » n’est plus seulement un slogan : toute l’organisation doit être mobilisée pour cette cause.

Gagner de l’argent devient le résultat des activités de l’entreprise. Heureusement, comme le montre l’expérience d’entreprises agiles comme Amazon, le fait de ravir le client rapporte plus à l’entreprise et à ses actionnaires que les efforts explicites pour gagner de l’argent sur le dos du client.

2. Architecture du travail : Le football américain contre le basket-ball
En ce qui concerne l’architecture du travail, l’agilité des entreprises implique un passage de la bureaucratie – c’est-à-dire des personnes qui remplissent des rôles et rendent compte à leurs supérieurs – à un mode de fonctionnement qui fait appel à tous les talents du personnel, souvent par le biais de petites équipes auto-organisées travaillant selon des cycles courts. Ce changement est similaire, à certains égards, à la différence entre le football américain et le basket-ball.

L’entreprise du XXe siècle est en quelque sorte comme une équipe de football américain, qui, dans la NFL, est étroitement contrôlée par un « entraîneur » qui prend toutes les décisions concernant la stratégie, les joueurs, la manière dont ils jouent et les jeux spécifiques qu’ils réalisent. En fait, le jeu est arrêté toutes les quelques secondes pour permettre de communiquer ces décisions du haut vers le bas aux joueurs.

En revanche, une société agile ressemble davantage à une équipe de basket-ball dans laquelle les joueurs jouent en tant que sous-équipes (attaque et défense) au sein d’une équipe globale. L’entraîneur est un véritable coach et reste en dehors du terrain de jeu. Les décisions sur la façon de jouer et les mouvements spécifiques à effectuer sont de la responsabilité des joueurs.

Cela entraîne une différence très importante dans le temps de jeu réel. Au basket-ball, un match de deux heures comporte au moins 60 minutes de temps de jeu. En revanche, un match de football américain NFL de trois heures ne dure que 11 minutes.

Ce phénomène ressemble beaucoup à la différence entre bureaucratie et agilité. Dans une bureaucratie, souvent plus de 50 % du temps est consacré à rendre compte du travail qui a été fait, qui est actuellement fait ou qui sera fait à l’avenir, plutôt qu’à faire réellement un travail qui apporte une valeur ajoutée à un client donné. En revanche, dans les entreprises agiles, la plupart des équipes ont une ligne de vue claire sur le client ; tout travail qui n’apporte pas de valeur ajoutée à un client est discutable. En conséquence, le gaspillage réel est systématiquement éliminé.

Cela illustre également comment des mots identiques peuvent avoir des significations radicalement différentes. Par exemple, « coach » signifie quelque chose de radicalement différent. Dans le football, un entraîneur est en fait un coach qui reste sur la touche et laisse les joueurs jouer, tandis que dans le football américain, un entraîneur est un commandant et un contrôleur qui, bien qu’il reste sur la touche, décide activement de chaque match, ce qui est la quintessence du micro-manager.

De la même manière, le terme « manager » signifie quelque chose de très différent dans une bureaucratie par rapport à une entreprise agile. Une partie de la transition de la bureaucratie à l’agilité des entreprises implique non seulement d’apprendre les nouvelles significations de mots apparemment familiers, mais aussi de changer les comportements associés à ces mots. Cela ne se fait évidemment pas du jour au lendemain. Comme l’a suggéré le théoricien social Thomas Kuhn, cela peut être comme « entrer dans un nouveau monde ». L’entreprise devient beaucoup plus productive parce qu’elle fait appel à tous les talents de ceux qui font le travail, et qui sont en contact permanent avec les clients. Dans ces entreprises, les êtres humains créent plus de valeur pour les autres êtres humains.

3. La dynamique de l’entreprise : PC contre applications iPhone
En ce qui concerne la dynamique de l’entreprise, une entreprise du XXᵉ siècle est comme un PC du XXᵉ siècle : ses composants fonctionnent séparément comme des programmes informatiques distincts. Pour faire quoi que ce soit, il faut fermer un programme et en ouvrir un autre. Les programmes n’interagissaient pas bien entre eux. La structure même du système empêche de faire quoi que ce soit.

De même, les silos d’une entreprise du XXᵉ siècle sont souvent en concurrence les uns avec les autres. Comme l’explique l’ancien général Stan McChrystal dans son livre « Team of Teams ». Il y avait « des définitions très provinciales de l’objectif : mener à bien une mission ou terminer l’analyse des renseignements, plutôt que [gagner] ». Pour chaque unité, la pièce de la guerre qui comptait vraiment était celle qui se trouvait dans sa boîte sur l’organigramme ; elles menaient leurs propres combats dans leurs propres silos. La spécialisation qui permettait une efficacité à couper le souffle est devenue un handicap face à l’imprévisibilité du monde réel ».

En revanche, la dynamique d’une entreprise agile ressemble aux applications d’un IPhone. Les applications interagissent facilement les unes avec les autres grâce à des interfaces prédéfinies. Les applications sont « toujours actives » et interagissent presque immédiatement.

Dans une organisation agile, les barrières artificielles entre les différentes parties de l’organisation sont éliminées. L’entreprise fonctionne comme un réseau, où les idées et les informations peuvent circuler de haut en bas ou horizontalement selon les besoins, et pas seulement de haut en bas. Au lieu que les équipes et les unités soient en désaccord les unes avec les autres, l’entreprise devient un ensemble d’équipes qui interagissent et collaborent avec d’autres équipes avec la même connectivité, interaction et passion qu’au sein de leur propre petite équipe. Par conséquent, une fois que le directeur accepte la nouvelle façon de faire, la pression exercée sur lui est beaucoup moins forte.

Une métaphore peu utile : l’organisation en tant que machine
En même temps, il faut éviter les métaphores inutiles. Dans le langage du management du XXᵉ siècle, les travailleurs ont été transformés en « ressources humaines » : des choses, pas des personnes. Harold Geneen, le PDG d’ITT, a exprimé cette idée de manière très concrète en 1965 : « Le but de la gestion est de rendre les individus aussi prévisibles et contrôlables que les biens d’équipement dont ils sont responsables ». L’idéal était que l’entreprise elle-même fonctionne comme une machine.

Le nouveau livre de Roger Martin, When More Is Not Better (HBRP, septembre 2020), explique pourquoi cela ne fonctionne pas dans le monde de 2020 qui est de plus en plus volatile, incertain, complexe et ambigu. « Au moment où nous décidons de ce qu’il faut faire, il est tout à fait possible, voire probable, que le système ait changé d’une manière qui rend notre décision obsolète au moment où elle est appliquée. Et lorsque nous aurons compris cela, le système aura de nouveau changé. En raison de cette adaptabilité, notre principe de conception doit être d’équilibrer le désir de perfection et la volonté d’amélioration ».

<< Article traduit de Forbes US – Auteur (e) : Steve Denning >>

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