Ce leitmotiv résonne au sein des comités de direction : plus de télétravail, certes, mais « pas que » du télétravail… Et donc, comment (re)donner envie à nos équipes de reprendre le chemin du bureau, de faire équipe ensemble ? Des éléments de réponse peuvent être évoqués en nous inspirant d’une forme d’éthique, l’éthique du « care » – du prendre soin, de l’attention à l’autre.

Parce qu’elle a façonné un regard sur le monde empreint d’une logique relationnelle et attentionnelle, parce que la pandémie a cruellement mis en lumière des notions qui lui sont consubstantielles (la vulnérabilité, le soin, le besoin de reconnaissance des « invisibles »…), cette éthique peut opportunément guider des choix difficiles à l’heure de la nécessaire optimisation des mètres carrés – et de la non moins nécessaire énergie collective à recréer au sein de collectifs éprouvés par dix mois de pandémie, les formes de distanciation sociale imposées, et les difficultés économiques présentes ou à venir.

En me fondant, ici, sur le « modèle managérial » d’une entreprise que j’ai eu le plaisir d’interviewer dans le cadre d’un ouvrage, MICHELIN, je repars des cinq initiales que forme l’acronyme qui synthétise ce modèle et qui fait écho à ce qui précède : « I CARE » (Inspirer, Confiance, Attentif, Responsable & Empowerment).

 

Inspirer… par l’environnement de travail proposé

« Inspirant », c’est souvent ce que l’on entend à propos des formes de leadership valorisées aujourd’hui. Les équipes, et les plus jeunes en particulier, semblent valoriser un management qui les inspire : la logique du « petit chef », de celui qui « sait » parce qu’il est gradé, qui cadre sans jamais guider, qui s’enferme dans le comment sans investiguer le terrain du pourquoi, semble ainsi révolue.

Inspirer en effet, c’est suggérer, donner l’idée, le goût de, c’est éveiller, susciter, faire naître… et donc en aucun cas « imposer » ou « diriger ». Comme le souligne un livre blanc récemment publié sur le « futur du travail » (https://www.capgemini.com/fr-fr/wp-content/uploads/sites/2/2020/10/Livre-Blanc-Le-Futur-du-Travail-.pdf), « le leader de demain s’appuie sur des soft skills qui lui permettent d’impulser une vision, d’être inclusif et de donner le pouvoir à ses équipes ».

De fait, les environnements de travail doivent être le juste reflet, tangible, de cet état d’esprit, de cette culture managériale : aux figures post-tayloriennes imposées à des espaces de travail pensés à l’aune d’un modèle industrialiste (« beaucoup d’ateliers ressemblent de plus en plus à des bureaux ; des bureaux à des ateliers », observait déjà très justement Jean Fourastié dès 1979 dans Les Trente Glorieuses [1979]), succède progressivement une ère du bureau conçu comme artefact pour faire équipe ensemble, et même refaire équipe ensemble à l’issue d’une période d’isolement.

Comment, dès lors, créer des lieux de vie au travail qui soient inspirants ? En premier lieu, ils doivent pouvoir proposer une expérience de travail qui réancre les équipes dans l’histoire de l’entreprise, dans ses réalisations exemplaires, dans ce qu’elle est aussi – ses valeurs, son identité (sa géographie, notamment), ses engagements sociétaux. Une expérience qui aide à comprendre et ressentir que l’entreprise assume et revendique une forme de leadership – sur un métier, et/ou un territoire, et/ou une technologie, et/ou un concept ou des méthodes…

Ensuite, il s’agit de façonner une expérience de travail ouverte sur le monde, sur tout un écosystème – chercheurs, conférenciers, artistes, start-up, ONG, etc. Le monde, mais aussi le quartier, doivent entrer en résonance avec le corps de l’entreprise.

Des environnements de travail inspirants, ce sont ainsi des espaces et des pratiques qui « donnent sens » au travail : je rejoins ici les conclusions du livre blanc déjà mentionné, pour qui donner du sens au travail est fortement lié à l’impact sociétal positif de l’organisation.

Enfin, être inspirant, pour un manager, c’est suggérer une attitude, un comportement, et partant donner l’exemple sur les sujets qui comptent : la manière de faire vivre au quotidien les valeurs de l’entreprise, une certaine qualité de relation à l’autre qui se vit dans tous les registres – avec ses collaborateurs, ses clients ou ses partenaires – fournisseurs. Mais c’est aussi, principe de réciprocité oblige, un manager qui sait se laisser inspirer par ses collaborateurs… de même qu’il valorise leur propre exemplarité ! C’est donc créer des environnements de travail qui inspirent à chacun cette façon d’être au monde, qui nous y invite.

 

Créer de la confiance

Dans le contexte pandémique, le moins que l’on puisse dire est que cette antienne est ébranlée. Le degré de confiance que l’on place dans la parole politique, dans la « science » et dans les médias traditionnels est au plus bas. Comme le souligne le livre blanc mentionné plus haut, « les millennials ont perdu la foi envers leurs leaders » : le propos est cruel, mais sans nul doute assez juste.

Favoriser un climat de coopération et une culture de la prise d’initiatives, cela passera notamment par des environnements de travail qui favorisent la transparence, ou pour le moins une moindre opacité : opacité des processus décisionnels de l’entreprise, opacité de la gouvernance, opacité des pratiques financières. Les jeunes générations nous challengent opportunément sur ce thème, et elles ont raison de le faire.

Le recours qui se généralise au verre (ou aux rideaux qui permettent d’isoler sans opacité), la lisibilité globale de l’environnement de travail et sa signalétique, la proximité des dirigeants comme l’affichage des chiffres clés et des informations relatives à l’entreprise, sont autant de leviers pour susciter un climat de confiance. Mais là aussi, les lieux font peu si les postures ne les accompagnent pas.

Face à un réel « choc d’incertitudes » (https://www.arthur-loyd.com/nos-actualites/2eme-edition-du-barometre-arthur-loyd), les projets immobiliers des organisations doivent pouvoir susciter un regain de confiance : d’un point de vue managérial, bien sûr, mais plus globalement dans l’avenir de l’entreprise, de l’économie locale / sectorielle, du territoire, etc.

 

Rester attentifs au monde qui nous entoure

Prendre soin de la planète et des personnes vulnérables : on l’a dit, l’expérience de travail ne se limitera plus à la fiche de poste, mais doit pouvoir embarquer les équipes dans une expérience plus globale qui les connecte au monde qui nous entoure. Des espaces qui valorisent nos engagements sociétaux, qui éveillent aussi la curiosité et l’ouverture sur le monde, sont autant de petits cailloux semés sur le chemin d’une plus grande attention.

Mais c’est aussi, plus modestement mais très profondément, l’attention que nous avons les uns pour les autres au travail : pouvoir mieux accueillir et prendre soin des chauffeurs routiers qui acheminent les matériels de coffrage de l’entreprise ALPHI, en leur donnant accès au vestiaire du dépôt, à une machine à café ou encore à un distributeur de salades et de sandwiches, c’est une manière très concrète de « prendre soin » de celles et ceux avec lesquels nous travaillons au quotidien, alors même qu’ils ne sont pas des salariés de l’entreprise.

 

Répondre des résultats… et des échecs !

Plus que jamais, dans un contexte incertain nourri par les difficultés économiques et l’accélération des transformations, les environnements de travail se devront d’être efficients, tant sur le plan énergétique bien sûr que via leur capacité à susciter des modes de travail garants d’une plus grande efficience individuelle et collective. Ils devront aider à créer des conditions de travail optimales – des conditions qui valorisent les réussites collectives, les réalisations de l’entreprise, une certaine culture du résultat qui est, d’abord, la marque d’un « bon usage » des ressources que l’entreprise affecte à une équipe, un projet, une démarche – au détriment, forcément, d’autres sujets.

Si la confiance est toujours, par essence, un acte de foi, de croyance (étymologiquement), elle se nourrit dans le temps des réussites partagées mais aussi des échecs « qui font grandir », dont on tire les leçons, que l’on ne doit pas oublier non plus !

Les nouveaux environnements de travail devront aussi « faire la preuve », démontrer un retour sur investissement plus manifeste – quand investir dans cette forme de bien-être au travail doit pouvoir créer une meilleure performance au travail. Des outils collaboratifs existent, comme THESAURUS (https://goodwill-management.com/projet/valeur-usage-batiment-vibeo/), en vue d’aider à mieux prendre en compte cette dimension qu’il est convenu de nommer « valeur d’usage » d’un bâtiment.

 

Empowerment : des environnements de travail qui favorisent le « pouvoir d’agir »

Responsabiliser les équipes, favoriser leur « pouvoir d’agir » et un certain droit à l’erreur, sont autant de convictions répétées à l’envi – dans un contexte de raidissement et de resserrement des contraintes qui va très probablement aller à l’encontre de ces injonctions… Comment, dans ces conditions, créer des environnements de travail qui exercent une influence positive sur notre manière d’agir, de décider, de prendre des initiatives ?

D’abord, en valorisant cet état d’esprit, en le mettant en scène, en rappelant par exemple les « bêtises de Cambrai » de l’entreprise (ou le célébrissime post-it inventé « par erreur » par 3M…) ; en créant, aussi, des lieux « réinscriptibles », des murs palimpsestes sur lesquels chacun peut écrire, des environnements de travail dont on peut aisément modifier l’agencement, le style, en fonction de l’usage et de l’humeur aussi ; bref, « prendre le pouvoir » sur l’espace – les lieux et leur mobilier étant toujours, aussi, de puissants symboles…

Mais il s’agit aussi de créer des espaces qui symbolisent un nouveau rapport au « pouvoir » : la « lutte des places » qui transpire encore un peu partout, quand par exemple une graduation est définie pour garantir aux « chefs » des bureaux plus spacieux, proches des sources naturelles de lumière, doit pouvoir être questionnée. Quand les équipes de direction partagent, chez eSNCF, Korus ou Bristol-Myers Squibb France, les mêmes espaces que les autres collaborateurs, c’est un petit pas qui aide à installer une autre culture.

 

Le mot de la fin

On le voit, à travers ces cinq dimensions portées par l’éthique du care, il est possible d’orchestrer des temps de co-construction avec les parties prenantes de l’entreprise pour imaginer, ensemble, de nouveaux espaces de travail plus attentionnés, des environnements de travail qui prennent soin. Et de les penser à l’ère d’un télétravail mieux réparti, plus équilibré, pour que la maison soit elle aussi le juste reflet de cette approche attentionnée.

 

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