L’humain crée de la valeur : sans les bons collaborateurs et sans leur engagement, les entreprises courent à l’échec ; tous les fondateurs, les entrepreneurs et les fonds d’investissement en conviennent. Pourtant, les start-up sont peu nombreuses à avoir intégré un DRH expérimenté dans leur organisation malgré l’importance de son rôle. Or, pour qu’une start-up réussisse, il est indispensable qu’elle puisse déployer sa stratégie en s’appuyant sur une organisation robuste et sur les bons talents.

Quel que soit le charisme et les valeurs portées par une équipe de fondateurs, ceux-ci ne peuvent pas traiter toutes les questions de fond liées au management, au développement et à l’engagement de leurs équipes, et ont besoin d’être accompagnés et challengés pour faire passer leur start-up d’une tribu à une organisation structurée.

Afin de mieux comprendre la valeur ajoutée et l’impact positif du DRH sur la structuration et la transformation d’une start-up, nous avons choisi de donner la parole à deux DRH de sociétés en forte croissance : Laurence Kirsch chez Wonderbox et Xavier Molinié chez OpenClassrooms.

 

1 – Pour structurer la croissance

Le DRH est l’interface entre les fondateurs et les collaborateurs ; il doit prendre sa place dans l’équipe de Direction, devenir partie prenante dans la stratégie de l’entreprise et veiller à son exécution en s’assurant de l’engagement des talents et de la bonne coopération entre les équipes. Ces réflexes sont évidents chez des DRH expérimentés qui ont vécu des transformations et qui ont le recul nécessaire pour anticiper ces sujets. Leur expertise et leur expérience des organisations leur permettent de challenger les fondateurs sur leur vision et sur les moyens opérationnels à mettre en œuvre pour l’exécuter. Ils peuvent ainsi identifier les zones de faiblesse dans l’organisation et proposer les actions de développement nécessaires. Comme le souligne Laurence Kirsch : « Le DRH doit se positionner comme un centre de service au cœur de la stratégie et de l’opérationnel afin de mettre en musique l’exécution du plan de développement pensé par les fondateurs. ». Et Xavier Molinié de rajouter : « La fonction est au cœur du dispositif de croissance de l’entreprise, nous apportons une vision sur les organisations et les sujets de talent management ».

 

2 – Pour porter la vision du fondateur

On le sait, la vision des fondateurs est inspirante pour les équipes et un facteur d’attractivité pour les futurs collaborateurs. Toutefois, pour qu’elle ait du sens, cette vision doit non seulement être incarnée par les fondateurs et l’équipe dirigeante, mais également être portée dans les équipes. Il est donc nécessaire de transformer cette vision en culture et en valeurs : c’est le rôle du DRH. Pour Xavier Molinié : « Le travail sur la culture permet de réunir les collaborateurs autour d’un même projet et d’un même objectif et il limite le risque de créer des silos dans l’organisation ». Un point de vue également partagé par Laurence Kirsch : « Dans un contexte en forte croissance, il est essentiel d’embarquer l’ensemble des collaborateurs dans la même direction et de créer rapidement un ADN commun pour renforcer le sentiment d’appartenance et créer du sens ».

 

3 – Pour engager et fidéliser les collaborateurs

La marque employeur est un enjeu stratégique d’attractivité et de fidélisation des collaborateurs. Pour assurer la cohérence de cette « promesse » employeur, il est indispensable de structurer et d’optimiser l’intégration puis le parcours du collaborateur dans l’entreprise.

L’expérience d’un DRH aguerri permet de structurer l’organisation, de piloter la performance en alignant l’ensemble des équipes sur des objectifs clairs et partagés. Elle permet également de bâtir une culture de feedback et d’évaluation afin d’apporter aux fondateurs des clés de lecture complémentaires sur l’engagement et la motivation de leurs collaborateurs. Cette culture de la performance et du feedback permet au DRH d’identifier d’éventuels dysfonctionnements et d’agir rapidement pour apporter les solutions nécessaires voire pour changer de cap, ce qui permet à la start-up de rester agile.

Selon Laurence Kirsch : « Nous devons être capables d’identifier rapidement les bonnes personnes, de les mettre à la bonne place et de les garder en mettant en place tous les dispositifs d’engagement nécessaires. »

 

4 – Pour gérer les risques réglementaires

Même si beaucoup de start-up ont massivement investi sur le bien-être de leurs collaborateurs, beaucoup se sont aperçues que les Ressources Humaines ne se limitaient pas à la seule notion de « Happiness » et qu’il était essentiel de maîtriser les questions légales relatives à la gestion sociale et administrative des collaborateurs. Or la maîtrise de ces dimensions techniques ne s’improvise pas ; le dirigeant est en obligation aux yeux du législateur de proposer à ses équipes un cadre de travail conforme au Droit du travail, sous réserve de s’exposer à des risques non négligeables, notamment dès que son entreprise dépasse une taille significative. Xavier Molinié rappelle que : « Le DRH permet de faire gagner du temps sur les problématiques légales de la fonction RH que les fondateurs n’auront pas à découvrir : licenciement, négociation sociale, accord collectif, contrat de travail, gestion des situations de conflit… ».

En conclusion, je retiendrai que dans une start-up, recruter un DRH expérimenté apporte au fondateur une combinaison de savoirs, de pratiques éprouvées et de nouvelles méthodes ainsi qu’un gain de temps appréciable. Le DRH doit être innovant, créatif, à la fois stratégique et opérationnel. Ce savoir-faire et savoir-être hybride ne s’apprend pour le moment que sur le terrain. Xavier comme Laurence le résument ainsi : « La séniorité permet d’asseoir rapidement la  légitimité de la fonction dans l’entreprise. Il faut néanmoins savoir créer sa place, avoir des convictions et être dans l’anticipation permanente. Et ce d’autant plus que dans une start-up, tout ce que fait le DRH se voit et se mesure immédiatement ».