La crise du Coronavirus est bien sûr multicausale. Elle est certes une crise sanitaire, mais c’est aussi une crise du jugement, une crise de la compréhension qui frappe presque tous les pans de notre existence.

Une telle crise du jugement a pour soubassement cette propension de l’homme moderne à rechercher en toute chose la méthode la plus absolument efficace. Comme le notait Jacques Ellul, « le progrès technique n’est plus conditionné que par le calcul de l’efficience… l’individu participe dans la mesure où il refoule toutes les tendances actuellement considérées comme secondaires, de l’esthétique, de l’éthique ou de la fantaisie ». Dès lors, dans un système économique dans lequel presque toutes les activités humaines sont réduites à leur seule dimension d’utilité économique, ce nouvel esprit de l’action humaine se cristallise autour de la notion de management qui en est le bras armé.


Souvent perçu comme neutre voire scientifique, le management ne l’est pas. Il est porteur, comme tout outil, d’une philosophie gestionnaire, certains diront d’une idéologie gestionnaire dont la rationalité instrumentale est la boussole. Manager, c’est minimiser les coûts, maximiser les bénéfices : il s’agit « d’augmenter les outputs (informations ou modifications obtenues), et de diminuer les inputs (énergie dépensée).  Ce sont donc des jeux dont la pertinence n’est ni le vrai, ni le juste, ni le beau, etc., mais l’efficient : un “coup” technique est “bon” quand il fait mieux et/ou quand il dépense moins qu’un autre » (Jean-François Lyotard). Le management est indispensable, mais comprendre ses limites, c’est lui donner tout son sens. Le romantisme des chiffres et l’utilitarisme forcené lui ont fait perdre son rôle premier, celui de cultiver la responsabilité chez les autres (Barnard).

La crise du coronavirus donne une autre perspective dans le temps long d’un management corseté par le chiffre et l’efficacité, affranchi du sens commun et de toute éthique de responsabilité. Comme toute crise, la crise du coronavirus « fait tomber les masques et efface les préjugés » (Hannah Arendt) mais aussi les réponses courantes, et elle oblige à « revenir aux questions » grâce à cette « expérience de la réalité ».

L’analyse des conditions de possibilités de la crise sanitaire mondiale que représente le coronavirus met en exergue ce régime d’empoisonnement interne dont parlait Claude Levi Strauss et, qui aujourd’hui plus que jamais, saute aux yeux. Nous nous limiterons ici volontairement à l’analyse de la convergence de juste trois inducteurs de la crise que sont le management de la biodiversité, le management hospitalier et le management de la recherche.

De la préservation de la biodiversité au management de la biodiversité

La préservation de la biodiversité est une barrière naturelle contre la propagation des virus.  La prise de conscience de l’importance de sauvegarder la biodiversité est portée par les autorités publiques. Le passage en revue de la liste des organisations/entreprises lauréates de la Stratégie nationale pour la biodiversité (SNB), qui est la concrétisation de l’engagement français au titre de la convention sur la diversité biologique, met en exergue au moins deux types d’acteurs : des acteurs qui œuvrent pour plus de pédagogie envers les citoyens (sensibilisation du grand public aux enjeux de biodiversité) et des acteurs, notamment des entreprises, qui promeuvent un « management » de la biodiversité, une biodiversité qui doit être au service de l’entreprise et non l’inverse. Il est à noter que manager, ce n’est pas préserver. Manager la biodiversité, c’est arbitrer entre les intérêts économiques et les intérêts de la nature. Dès lors, tout point « d’équilibre » trouvé ne serait qu’une remise en cause des intérêts de la nature et des générations futures.  

Une remise en cause même « modérée » des intérêts de la nature n’en demeure pas moins une remise en cause. En matière de biodiversité, minimiser les coûts et maximiser les bénéfices, c’est agir contre la biodiversité dans un contexte dans lequel l’effondrement du vivant menace cette biodiversité. Cet effondrement de la biodiversité a des conséquences sur la propagation des virus. Comme le note Bruno Canard, spécialiste de la réplication virale des virus et directeur de recherche CNRS, « l’anthropisation globale du monde favorise l’émergence de virus qui étaient jusqu’à présent cachés chez les animaux et étaient maintenus dans leurs habitats naturels par une biodiversité importante.

Plusieurs études ont d’ailleurs démontré que la biodiversité est le meilleur rempart contre les émergences virales. Les coronavirus responsables des épidémies de SRAS (syndrome respiratoire aigu sévère), du MERS (Middle East Respiratory Syndrom) et du SARS-CoV-2 proviennent de virus issus du monde animal qui ont franchi la barrière inter-espèces ». Après la crise du coronavirus, doit-on continuer à « manager » la biodiversité ou tout simplement la préserver quel que soit le prix ? C’est une question éthique qui engage la vie de toute nation.

De la science au management de la recherche

En sciences, notamment en sciences du vivant, la sérendipité fait souvent son œuvre. Par exemple, comme le montrent René Bimbot et Isabelle Martelly, « en étudiant les levures, les embryons d’oursin ou d’amphibiens, il a été possible de comprendre les processus régulateurs du cycle cellulaire et la façon dont ces mécanismes sont pervertis dans les cancers. La découverte des oncogènes initiée grâce aux travaux de Rous au début du XXe siècle chez les oiseaux a permis d’identifier des protéines dont l’activité mal contrôlée par la cellule peut générer un cancer. Beaucoup de ces protéines ont une activité enzymatique particulière appelée kinase. C’est à partir de ce type de découvertes qu’émergent actuellement des molécules anticancéreuses « intelligentes » capables de bloquer spécifiquement l’activité de kinases et d’arrêter la prolifération des cellules tumorales de façon plus ciblée que par la chirurgie, la chimiothérapie ou la radiothérapie ».

La recherche fondamentale, recherche au long cours, est donc précieuse pour l’avancée de la médecine. Sa seule tare, c’est le temps long et un retour sur investissement économique hasardeux ou du moins imprévisible. Le dispositif actuel de management de la recherche basé sur la compétition entre chercheurs favorise le financement de projets aux retombées économiques « quasi » mesurables en amont au détriment de la recherche fondamentale aux implications opérationnelles difficilement modélisables. La logique managériale à l’œuvre dans les appels à projets implique de fait une mise au ban de la recherche fondamentale.  Cependant, comme le précise Michel Crozier, concernant le système « recherche fondamentale », « recherche appliquée », « développement » et « innovation », gagner dans le court terme peut aboutir, en fin de chaîne, à perdre à plus long terme sur l’ensemble de la chaîne.

La crise sanitaire entraînée par le coronavirus en est l’illustration. Notre désarmement dû au manque de soutien à la recherche fondamentale sur les virus se paie lorsque la crise éclate. La prise en charge est plus longue et les dégâts plus importants. L’anticipation par la recherche fondamentale n’est donc pas une option, c’est une assurance vie pour les milliers de personnes qui seraient impactées par un virus peu maîtrisé. Comme le note Bruno Canard, la recherche sur les coronavirus a été sous-dotée : « ce domaine a pâti de la crise financière de 2008 qui a conduit les États à rediriger leurs soutiens économiques vers d’autres pans de la société, et des politiques de recherche, dont la réforme du crédit impôt recherche la même année, qui ont réduit les budgets alloués à la recherche fondamentale ».  Au sous-financement de la recherche fondamentale, il faut ajouter l’éclosion d’un modèle de gestion de la recherche qui ne se fonde plus sur la rivalité entre chercheurs, moteur du dépassement de soi, mais sur la compétition entre les chercheurs.

C’est dans ce contexte qu’il faut lire la désormais célèbre phrase d’Antoine Petit, directeur général du CNRS parlant de la Loi de programmation pluriannuelle de la recherche (LPPR):« Il faut une loi ambitieuse, inégalitaire – oui, inégalitaire -, une loi vertueuse et darwinienne, qui encourage les scientifiques, équipes, laboratoires, établissements les plus performants à l’échelle internationale, une loi qui mobilise les énergies ». Le management de la recherche doit faire éclore une recherche efficace c’est-à-dire avec un ROI connu tout en ostracisant désormais les recherches originales, donc in fine la recherche fondamentale. 

De l’hôpital au management hospitalier

Les contraintes financières externes auxquelles les hôpitaux doivent faire face ont pour conséquences en interne, la managérialisation des pratiques professionnelles. L’implantation de ce modèle managérial se fonde sur « le déploiement d’une organisation fondée sur la rationalisation du travail dans les services et les unités de soins, la modernisation de l’hôpital public semble également participer à l’enracinement des principes d’efficience au cœur de la division du travail hospitalier. Cette mise en gestion de l’activité, consacrée par « l’offre de soins », s’exprime à travers l’avènement du management hospitalier qui incite les personnels de santé à revoir leurs pratiques pour « contribuer à la régulation par la qualité et l’efficience » (Thomas Denise). L’institution est sommée d’être efficace pour minimiser les coûts et gérer sa patientèle. Jean de Kervasdoué, économiste de la santé fut un des principaux promoteurs de cette pensée : « on oppose, à tort, la qualité à toute évaluation quantitative. Certes, tout ne se mesure pas simplement, mais les entreprises du secteur industriel ont mis au point des mesures quantitatives de la satisfaction de leurs clients, des taux de défauts dans la fabrication des composants, des taux d’erreur dans les factures etc. La qualité se mesure aussi.

C’est l’objectif zéro défaut » des cercles de qualité ». L’hôpital serait donc assimilable à une entreprise comme une autre. Il est donc normal d’y pratiquer les mêmes méthodes. S’il est évident qu’il faut veiller à la bonne utilisation des deniers publics, le soin ne peut être assimilé à une activité industrielle. Ce qui est efficace dans le soin est rarement visible donc gérable :  que vaut le sourire d’un schizophrène ? Car « travailler 10 ans pour obtenir le sourire d’un schizophrène, ce n’est pas rien… un sourire est parfois plus efficace qu’une longue chaîne d’évaluations scientifiques « (Jean Oury). Le management n’ayant aucune portée sur l’invisible car non mesurable, un conflit de valeurs sépare les gestionnaires des soignants. La vision comptable est donc toujours en décalage avec la vision des soignants. Les décisions de rationalisation des hôpitaux prises dans une logique comptable et financière excluent toute prise en compte du slack organisationnel nécessaire au soin et à la pratique médicale dans son ensemble. Il n’est donc pas étonnant qu’une crise comme celle du coronavirus fasse émerger à la surface les hérésies gestionnaires des tenants du management hospitalier : manque de lits dans les hôpitaux publics qui sont en première ligne dans la gestion de la crise :  l’hôpital a perdu 5,3 % de ses lits depuis 2013 selon les statistiques du ministère de la Santé (les établissements publics en ont perdu 13 631) ; Concomitamment, les cliniques à but lucratif créaient des lits de jour…

“A chaque crise, c’est un pan du monde, quelque chose de commun à tous, qui s’écroule. Comme une baguette magique, la faillite du sens commun indique où s’est produit un tel effondrement” (Hannah Arendt). L’analyse de la mise sous management de ces objets de nature différente que sont la biodiversité, la recherche, les hôpitaux (la liste pourrait être plus longue) illustre, dans le temps long, la manière dont des externalités issues de différents inducteurs concourent à une crise systémique. Ce management qu’on peut qualifier de management solutionniste (la vie ne serait qu’une recherche de solutions efficaces et mesurables au détriment du sens commun), a comme conséquence l’expulsion du bon sens, du doute ainsi que de l’homme dans toute finalité. La managérialisation de l’industrie par exemple a fait perdre de vue qu’un état souverain ne pouvait pas déléguer à un autre pays à l’autre bout de la planète par l’intermédiaire d’une entreprise, la fabrication de médicaments de base nécessaires à la santé de ses citoyens. En effet, pour manager efficacement leurs activités, les entreprises de médicaments ont délocalisé dans les années 80 leurs usines en Asie pour garder sur le territoire les activités de recherche et développement. Aujourd’hui, 90% de la pénicilline, actif qui permet de fabriquer les antibiotiques, est produite en Chine, l’aspirine n’est plus produit en France (la dernière usine a fermé en 2008) ; la moitié de la production d’antalgique «ibuprofène » commercialisée sous différentes marques Advil ou Nurofen est produite en Chine. De tels choix sont efficaces en termes de management des activités (minimisation des coûts et maximisation des bénéfices) mais à quel prix ?

Dans le contexte du Coronavirus, ce prix est en vies humaines. Cette aberration managériale nous saute aujourd’hui aux yeux. D’ailleurs le président Macron lors d’un récent discours à la nation a questionné cet état de fait : « Déléguer notre alimentation, notre protection, notre capacité à soigner, notre cadre de vie au fond, à d’autres, est une folie …Nous devons en reprendre le contrôle, construire plus encore que nous ne le faisons déjà une France, une Europe souveraine, une France et une Europe qui tiennent fermement leur destin en main ».  Ce constat, beaucoup de personnes peuvent désormais le partager mais la mise en œuvre ne sera pas chose aisée. La recherche en toute chose de la méthode absolument la plus efficace portée par l’esprit de quantité (Bernard Ronze) qui « pénètre au cœur de l’homme, forge son univers, façonne son intelligence, modèle sa connaissance, fabrique les ressorts de son esprit au point de l’envoûter » définit désormais toute grammaire de l’action.

La remise en question de la managérialisation du monde sous la forme d’un management hémiplégique faisant fi de l’incalculable et du caractère essentiel de l’inutile (Walter Benjamin), comme « comme style général de pensée, d’analyse et d’imagination » (Foucault) ne passera pas par la mise en œuvre d’une solution « efficace » car ce n’est pas un problème technique à résoudre. Les dynamiques en œuvre sont plus complexes qu’un simple problème technique. En effet, « l’inconvénient de la norme d’utilité inhérente à toute activité de fabrication est que le rapport entre les moyens et la fin sur lequel elle repose ressemble fort à une chaîne dont chaque fin peut servir de moyen dans un autre contexte. Autrement dit, dans un monde strictement utilitaire, toutes les fins seront de courte durée et se transformeront en moyens en vue de nouvelles fins » (Hannah Arendt). Nous avons donc à traiter d’une problématique politique au sens premier du terme : imaginer les conséquences de ses actions pour prendre ses responsabilités, ses responsabilités par rapport à autrui et par rapport à la nature. Cela nécessitera de réintroduire de la culture au sens de Hannah Arendt c’est-à-dire être capable de « choisir ses compagnons parmi les hommes, les choses, les pensées, dans le présent comme dans le passé ». Les philistins que nous sommes pourront-ils retrouver le sens commun ? C’est tout le défi de l’après crise.

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