Comment renforcer l’unité de l’équipe dans le monde du travail virtuel ?

L’unité. C’est l’une des caractéristiques les plus importantes de toute équipe qui réussit, que ce soit au bureau, dans l’armée ou sur un terrain de sport. Mais dans l’environnement de travail actuel, où l’on a souvent recours à des équipes hybrides, il est parfois plus facile de dire que de faire qu’une véritable unité d’équipe soit atteinte.

Après tout, comment êtes-vous censé unir une équipe dispersée entre des postes éloignés et dépendants du lieu de travail ? D’autant plus que les travailleurs continuent de quitter leur emploi à un rythme record, la création d’un fort sentiment d’unité peut sembler une tâche impossible.

Cependant, quelle que soit la composition de votre équipe hybride, l’unité – et l’amélioration de la productivité qui l’accompagne – est possible à notre époque.

Construire une identité d’équipe commune

Le tribalisme fait partie de la nature humaine. Nous cherchons à créer des liens au sein de notre propre groupe de personnes similaires et nous nous méfions de ceux qui sont considérés comme « autres ». Dans un environnement de travail hybride, cela peut facilement conduire à des frictions entre les travailleurs distants et ceux qui dépendent du lieu de travail. Cela peut être particulièrement vrai si les travailleurs de ces groupes distincts interagissent rarement – voire jamais – les uns avec les autres.

Lors d’une récente conversation, Todd Allen, propriétaire et directeur général de Midgard Self Storage, a expliqué : « Pour maintenir un sentiment d’unité avec une main-d’œuvre hybride, il faut qu’il y ait une identité d’équipe partagée. Les travailleurs éloignés et localisés doivent comprendre qu’ils font partie de la même équipe. Ils travaillent tous pour les mêmes objectifs – et pour la même entreprise. Cela doit être un moteur d’identité plus fort que le lieu où ils travaillent ».

En fait, les recherches de Jay Van Bavel, de l’université de New York, révèlent que les préjugés négatifs sont considérablement réduits lorsqu’on dit aux gens qu’ils font partie de la même équipe. Les dirigeants doivent créer une identité d’équipe partagée qui englobe à la fois les travailleurs à distance et les travailleurs sur place. Une identité forte en tant que membre d’une même entreprise doit se concentrer sur la mission et les objectifs de l’entreprise – un trait essentiel que tous les membres de l’équipe doivent avoir en commun.

Mettre l’accent sur l’interfonctionnalité

L’un des moyens les plus efficaces de renforcer la solidarité organisationnelle consiste à utiliser des équipes interfonctionnelles. Ces équipes, composées à la fois de membres hybrides et de membres dépendant du lieu de travail, doivent également comprendre des personnes issues de diverses fonctions au sein de l’organisation.

Selon Allen, « le plus souvent, un projet clé nécessitera la contribution de personnes provenant d’un large éventail de sites et de disciplines. Il peut s’agir de questions internes à l’entreprise, comme l’innovation et le bien-être des employés, ou d’initiatives orientées vers le client. Plus nos équipes hybrides et locales peuvent s’engager directement les unes avec les autres sur ces projets, plus elles parviennent à se comprendre et à s’apprécier – et à fournir de meilleurs résultats à nos clients. L’élimination de ces barrières arbitraires renforce la confiance et favorise le sentiment d’un objectif commun ».

Dans le cadre de ma propre expérience de recherche, j’ai constaté que le fait de travailler ensemble en tant qu’équipe interfonctionnelle peut grandement contribuer à créer un sentiment d’appartenance, même parmi les membres de l’équipe qui peuvent être géographiquement éloignés. Vous ne pouvez pas former une solidarité si vous n’interagissez jamais avec d’autres employés. Mettre les choses à plat en réintégrant l’ensemble de l’équipe dans un projet interfonctionnel permet d’instaurer la confiance et de favoriser un sentiment d’appartenance.

Il serait difficile de trouver une organisation qui n’ait pas connu un certain degré de fracturation depuis le début de la pandémie. Les liens sociaux se sont érodés et la cohésion culturelle a été mise à rude épreuve.

Les défis du travail à distance, le processus maladroit de définition de ce à quoi pourrait ressembler le retour au bureau, l’érosion de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et l’exode massif de travailleurs lassés par des cultures qui les dévalorisent ont encore érodé le sentiment de communauté des employés.

Pour couronner le tout, la plupart des communications au sein des équipes virtuelles se font avec nos collègues immédiats et sont largement axées sur les tâches à accomplir. Il n’est guère surprenant que des recherches menées par Microsoft indiquent que la collaboration interfonctionnelle a diminué de 25 % pendant la pandémie.

Mais il y a de bonnes nouvelles. Les recherches de Behnam Tabrizi, expert en leadership de Stanford, révèlent qu’avec une forte collaboration interfonctionnelle, les équipes ont un taux de réussite de 76 %, contre seulement 19 % pour les projets bénéficiant d’un soutien interfonctionnel « modéré ». Lorsque votre équipe a un sentiment d’unité et d’appartenance, les résultats suivent.

Accélérer l’apprentissage partagé

Pour mettre en œuvre avec succès la transversalité et réaliser l’unité entre les travailleurs hybrides et les travailleurs dépendants du lieu de travail, une entreprise doit avoir un leadership fort et une vision claire. Les dirigeants donnent le ton aux relations entre les travailleurs hybrides et ceux qui dépendent du lieu de travail. Les membres de l’équipe suivront les comportements et les exemples qu’ils verront, et pas seulement les paroles des dirigeants.

Malheureusement, les dirigeants traditionnels qui ont l’habitude d’avoir une équipe entièrement en poste peuvent avoir du mal à obtenir des résultats des membres de l’équipe à distance et à les traiter avec le respect qu’ils méritent. Cela se voit facilement dans le fait que les leaders du secteur continuent de dénigrer le « travail à domicile », malgré le grand nombre d’employés qui souhaitent cette option.

Dans mon propre secteur d’activité, j’ai constaté que la création de cohortes de dirigeants est essentielle pour établir une approche adéquate de la main-d’œuvre hybride. Ces groupes d’une douzaine de leaders travaillent ensemble pendant plusieurs mois pour réfléchir à la manière dont ils doivent repenser le leadership pour une équipe hybride. Les leaders travaillent ensemble, toutes disciplines confondues, sur des projets réels qui s’alignent sur les objectifs stratégiques de l’organisation.

En échangeant leurs points de vue et en identifiant les domaines à développer et à améliorer, ces leaders tissent des liens solides entre les différentes fonctions. Ils apprennent par expérience comment établir des liens efficaces avec leurs pairs, puis transmettent ces leçons à l’équipe par le biais de mises à jour et d’améliorations organisationnelles. Ils peuvent alors montrer l’exemple et servir de mentors précieux pour aider les employés éloignés et dépendants d’un lieu à travailler ensemble efficacement.

L’union fait la force

L’unification d’une équipe hybride peut-elle être un défi ? Absolument.

Mais ce n’est pas pour autant impossible…

En vous concentrant sur ces activités cruciales qui peuvent contribuer à renforcer les relations entre les membres de votre équipe, vous donnerez à chacun les moyens de travailler ensemble pour atteindre un objectif commun. Et lorsque cela se produit, c’est toute votre organisation qui en profite.

Article traduit de Forbes US – Auteur : Ron Carucci

<<< À lire également : Innovation managériale, comment évoluer dans un monde V.U.C.A. ? >>>