A 38 ans, énarque de formation, Carine Kraus fait partie de ces 1% de femmes en France à occuper des postes de direction dans le secteur de l’énergie. Rentrée chez Véolia en 2012 comme directrice de cabinet du PDG Antoine Frérot, elle est depuis juin 2017 directrice générale des activités Energie France.

Vous avez fait Sciences Po, Essec et l’ENA: aviez-vous une vocation ?


J’ai toujours eu l’envie de faire des études et la politique m’intéressait depuis le collège. Je voulais travailler dans un domaine d’activité qui me permette d’être utile aux autres, ou en tout cas, d’être dans « la vraie vie » et d’avoir une influence sur des choses importantes, avec un travail qui ait un sens. Cette « vocation » me vient probablement de mes parents, médecins en province.

C’est pour cette raison que dès l’adolescence, j’ai été attirée par la chose publique, et que je savais que je voulais passer les concours de Sciences Po et de l’ENA. L’ESSEC m’a également permis de diversifier ma formation, et de me former au monde de l’entreprise. 

Vous avez occupé dès l’âge de 29  ans des postes de conseiller technique aux cabinets ministériels de Christian Estrosi et Christine Lagarde : quelle expérience en gardez-vous ?

J’avais très envie d’aller en cabinet pour être plus proche des centres de décision et j’y ai acquis une grande expérience d’autonomie et de responsabilité. Avec Christian Estrosi, comme j’avais un parcours financier, je me suis principalement occupée de restructuration d’entreprise et de dossiers de sauvetage d’entreprise. Il me laissait une grande marge de manoeuvre ce qui me permettait de prendre de nombreuses décisions avec une relative autonomie, même si j’avais naturellement l’appui du directeur de cabinet, qui était un Préfet chevronné. Ce que j’ai aimé en cabinet, c’est l’autonomie.

Comment êtes vous arrivée chez Véolia et pourquoi ?

A l’issue de mon parcours de trois ans en cabinet ministériel, j’ai eu l’envie d’évoluer, et j’ai commencé à identifier les entreprises industrielles et de services qui m’intéressaient. Veolia m’attirait pour son fort lien avec les territoires et pour le fait que les trois grands métiers du Groupe (l’eau, les déchets, l’énergie) sont fortement liés au quotidien des citoyens, des villes, des associations… C’est cet impact fort de Veolia sur l’ensemble des parties prenantes qui m’intéressait.

De manière plus concrète, j’ai su que le PDG de Véolia Antoine Frérot cherchait un directeur de cabinet. J’ai postulé et je suis rentrée comme directrice de son cabinet en 2012. Trois ans plus tard en 2015, j’ai créé avec Patrick Le Vaillant (un cadre historique du groupe), les activités Energie France de Veolia, dont j’ai été nommée Directrice adjointe, puis Directrice lorsque Patrick Le Vaillant est parti à la retraite.

Quelle vision de l’entreprise vous a permis ce poste ?

Le poste de Directeur de cabinet est un poste atypique, où l’on peut faire des choses passionnantes, comme des choses parfois plus ingrates. Mon objectif était d’essayer de démultiplier l’action du PDG pour lui être le plus utile possible.

De mon côté, ce poste d’observation à ses côtés, en haut du Groupe Veolia m’a permis d’avoir une vision globale et une vue d’ensemble. On voit quelles sont les zones d’activité plus ou moins porteuses, les secteurs en développement, et cela permet ensuite de postuler pour le poste d’après sur quelque chose qui nous plait vraiment.

En 2015, vous prenez la direction adjointe du pôle Energie France que vous créez : pouvez vous en dire plus ?

J’aimais le secteur de l’énergie, qui est un secteur passionnant, en pleine évolution, avec un triple mouvement de décentralisation, de digitalisation et de “décarbonisation”.

En 2014, Dalkia, qui était la co-entreprise commune entre Veolia et EDF, a fait l’objet d’un accord de cession, et Veolia a temporairement été sans activités d’énergie en France, alors que c’est le troisième métier du groupe et que cela représente 26 000 salariés dans le monde. Il nous  fallait de nouveau être un acteur présent dans ce domaine et le Groupe a décidé de la création d’une nouvelle filiale Energie France. J’avais envie de participer à l’aventure, d’autant qu’il y avait un esprit start-up que j’aime. Au terme de deux ans d’existence, nous sommes tous animés d’un même esprit entrepreneurial avec l’envie de créer quelque chose de différent, et d’être un nouvel acteur plus innovant et plus agile sur le secteur de l’efficacité énergétique. Cette dynamique de créer une Business Unit de A à Z m’intéressait plus que d’arriver dans une filiale où tout existe et fonctionne déjà. Au moment de la création de cette Business Unit, nous étions d’ailleurs deux collaborateurs, et maintenant, deux ans après, l’équipe représente 700 personnes et réalise un chiffre d’affaires de 125 Millions d’euros.

Quelles sont les principaux enjeux de cette filiale ?

Le plus important est de contribuer à la transition énergétique en permettant à nos clients d’aller vers une meilleure maîtrise de leurs consommations d’énergie, et un mix énergétique plus adapté. Nous proposons ainsi à nos clients d’utiliser l’ensemble des opportunités offertes par le Groupe Veolia, et d’utiliser notamment des énergies renouvelables issues de la récupération, des déchets ménagers, des eaux usées et des process industriels. Nous avons par ailleurs mis en place une plateforme digitale de gestion à distance, la plateforme « Hubgrade », qui est un centre de pilotage ultra-moderne permettant de gérer à distance les bâtiments et d’optimiser leur efficacité énergétique.

Nous nous adaptons également à la digitalisation de nos métiers en formant constamment nos équipes, notamment par le biais de nos Campus de formation Veolia répartis sur le territoire.

Sur quoi repose la croissance de la filiale ?

Veolia Energie France s’est constituée sous forme de croissance externe. Nous avons racheté quatre entreprises pour avoir un maillage géographique du territoire. Ces entreprises, situées à Marseille, à Saint-Ouen, à Nancy et à Caen sont toutes des PME qui permettent de créer des emplois locaux, d’avoir un bon maillage du territoire, et auxquelles nous agrégeons les compétences d’un grand Groupe (recherche et innovation, marketing, technique) avec qui les complémentarités sont nombreuses. Ces quatre acquisitions menées en moins de deux ans font que la Business unit est encore constituée d’équipes, de méthodes, de cultures d’entreprise parfois hétérogènes, et l’un des challenges est de réussir, sans nier les spécificités des entreprises rachetées, à créer un ADN, des valeurs, des méthodes et des process communs.

Quelles sont vos valeurs managériales ?

Savoir bien s’entourer me semble primordial, car cela permet ensuite de faire confiance et de déléguer, même si j’aime beaucoup cette maxime selon laquelle « la confiance n’exclue pas le contrôle ». Et convaincre. Pour moi, être leader, c’est convaincre et non imposer. Cela me vient probablement de ma culture en cabinet ministériel où l’on fait des demandes aux administrations sans en donner les tenants et aboutissants. Et je constate là que la motivation n’est généralement pas au rendez-vous. Par contre, dès que l’on explique ce que l’on demande et que l’on replace cette demande dans un contexte plus général qui est celui des grandes orientations de du ministère concerné, ou la stratégie de l’entreprise concernée, on  obtient vraiment de notre équipe qu’elle se mobilise et s’investisse sur ce qu’on lui demande. Les collaborateurs  agissent plus spontanément quand ils comprennent les choix de leur direction et se sentent embarqués dans l’aventure.