L’argent coule à flots dans les entreprises. Elles n’ont jamais levé autant de fonds auprès des opérateurs de capital-investissement. Mais pour sécuriser leur participation, ces fonds d’investissement font désormais de plus en plus appel à des « operating Partner ». Découverte de ce métier avec Bertrand Piens, Président de Fontenay Operating Partner.

Q. Vous êtes « Operating Partner », le terme est relativement nouveau. Que recouvre-t-il ?

Bertrand Piens : Un Operating Partner est un terme américain utilisé par les entreprises du Private Equity. Le terme est né dans les années 2000, il a été créé par les fonds de capital-investissement américains pour décrire une fonction consacrée à la création de valeur dans les sociétés de leur portefeuille. Concrètement, l’operating partner est la réponse apportée pour accompagner les dirigeants afin d’accélérer la transformation d’une entreprise.

Cette fonction se développe fortement aujourd’hui avec l’accroissement du rôle de la croissance et de la transformation des entreprises dans la rentabilité d’un investissement.

Un Operating Partner est souvent un manager expérimenté, reconnu comme expert dans son domaine, qui, à la demande d’un fonds d’investissement, ou même de l’entreprise elle-même, l’aide ponctuellement ou par un accompagnement sur la durée d’un projet.

Depuis plus de 15 ans, Fontenay Operating Partner intervient à la demande des investisseurs, auprès de PME et d’entreprises de taille intermédiaire (ETI).

Q. À quel moment de la vie d’une entreprise intervenez-vous ?

Bertrand Piens : Le recours à un Operating Partner prend tout son sens à certains jalons importants du cycle de vie de l’investissement dans une société PME ou ETI.

Au moment du deal, pour valider les conditions de succès du business plan. Puis tout au long du parcours ultérieur de la participation pour la renforcer dans une ou plusieurs de ses fonctions opérationnelles, réévaluer la situation à l’aube d’une modification majeure de contexte ou en raison de l’apparition d’un écart notable avec le business plan initial. Nous intervenons aussi pour soutenir l’entreprise lors d’un changement important, un projet stratégique, lors d’une une acquisition ou d’un projet majeur en en maîtrisant les risques d’exécution. Enfin, nous pouvons être appelés pour préparer l’entreprise en vue de sa cession.

Q. Concrètement, pouvez-vous nous donner un exemple d’intervention ?

Bertrand Piens : Imaginez qu’un fonds d’investissement envisage d’entrer au capital d’une entreprise en forte croissance dans le secteur Biotech. L’investisseur s’est déjà livré à une analyse du dossier en travaillant avec le management. Avant d’aller plus loin et d’engager des frais et des ressources en due diligence, le fonds d’investissement nous demande de mener une analyse complète de l’entreprise. L’objectif est d’évaluer « de l’intérieur », la solidité et le potentiel de croissance de la start-up, et ainsi de valider la première évaluation faite à partir d’entretiens et de documents.

Une question particulière est aussi posée sur le plan humain : un membre très important de l’équipe de direction vient d’entrer dans l’entreprise et l’investisseur veut évaluer les chances que ce cadre y reste durablement et contribue efficacement à son développement, étant donné la criticité de sa fonction. Le président de la société accepte une mission de pré-audit opérationnel, sachant qu’il pourra à titre de retombée, bénéficier personnellement des conseils d’un manageur expérimenté. Il est entendu avec lui que le coût de l’intervention sera assumé par l’investisseur, et, le cas échéant inclus dans le budget de due diligence, en cas d’entrée dans le capital. Nous allons mener une analyse flash en deux semaines, pour passer en revue l’ensemble des fonctions de l’entreprise, et fournir à l’investisseur une vision d’ensemble des points forts et faibles de l’entreprise.

Au terme de cet audit nous faisons des recommandations à l’investisseur. Nos conclusions peuvent également intéresser le patron pour l’aider à consolider ses opérations.