Alors que le monde évolue rapidement en ligne, la distinction entre le B2B (business to business) et le B2C (business to consumer) devient de plus en plus floue. Aujourd’hui, les consommateurs disposent d’une plus grande visibilité et d’un lien plus étroit avec les entreprises situées plus haut dans la chaîne de valeur. Les entreprises intelligentes profitent ainsi de cette relation directe pour gagner en pertinence auprès d’un nouveau public. Klarna forme partie de ces entreprises qui exploitent ses atouts en matière de commerce interentreprises (B2B) pour élargir son offre de commerce entre entreprises et consommateurs (B2C). La plateforme fintech de 5,5 milliards de dollars permet aux clients d’acheter maintenant et de payer plus tard.

Au cours des deux dernières années, Klarna a commencé à mettre à disposition un centre commercial numérique à accès direct aux consommateurs. La plateforme dessert près de 8 millions de consommateurs américains. H&M, Sephora, Timberland, The North Face, Fender, Anine Bing, FORWARD et ModCloth comptent parmi les principaux détaillants qui ont signé des partenariats commerciaux, permettant à Klarna d’enregistrer une croissance de 163 % de ses partenariats au cours de l’année dernière.


J’ai rencontré Sebastian Siemiatkowski, le PDG et cofondateur, pour en savoir plus sur l’évolution de Klarna, qui est passée de la marque fintech B2B à une marque de produits de consommation courante. De plus j’ai voulu comprendre comment une entreprise B2B et B2C peut être mutuellement bénéfique pour partenaires et consommateurs.

Soon Yu : Vous avez mené l’évolution de Klarna d’une fintech B2B à une plateforme d’achat B2C. Quelle en a été l’impulsion ?
Sebastian Siemiatkowski : Ce n’était pas une voie évidente. Les solutions de paiement sont généralement conçues pour faciliter la vie du fournisseur du processeur et technologique plutôt que celle du consommateur. Klarna a été fondée en 2005 en tant que société de paiement B2B traditionnelle, avec pour objectif de soutenir les détaillants et de les aider à se développer. Nous avons pris la décision de devenir une banque afin d’approfondir la chaîne de valeur des paiements et d’élargir notre offre de produits. Mais tout au long de notre évolution, nous avons continué à voir les consommateurs rencontrer trop de frictions inutiles lors de leurs achats en ligne. C’est devenu une véritable opportunité pour nous – en utilisant nos relations B2B pour améliorer l’expérience d’achat de bout en bout pour les consommateurs.

Nous avons adopté le point de vue du consommateur. Nous voulions offrir de la flexibilité et de la valeur tout en permettant aux gens d’acheter les choses qu’ils aiment. En créant nos options « Achetez maintenant, payez plus tard », sans frais ni intérêts, nous aidions les consommateurs en leur permettant de voir et d’essayer les produits avant de se séparer de leur argent, tout en assumant tous les risques aussi bien pour le consommateur que pour le détaillant. Nous sommes maintenant en mesure de constituer et de servir directement une base de consommateurs très engagés et loyaux qui font également leurs achats chez nos détaillants partenaires. C’est mutuellement bénéfique pour nos partenaires B2B, qui représentent environ 4 000 marques et consommateurs américains, qui bénéficient désormais d’une expérience d’achat sans friction et de bout en bout.

Soon Yu : Comment avez-vous géré la transition d’une entreprise strictement B2B à une entreprise à la fois B2B et B2C ?
Sebastian Siemiatkowski : D’un point de vue commercial interne, nous savions que nous devions procéder à certains changements pour répondre aux différents besoins de gestion efficace des fonctions B2B et B2C. Après avoir entrepris un examen approfondi de notre mode de fonctionnement quotidien, nous avons mis en place une structure organisationnelle et une méthode de travail entièrement nouvelles. Au lieu de départements traditionnels, nous sommes maintenant constitués de plus de 300 petites équipes de « démarrage » ayant un large éventail d’antécédents pertinents. Ces équipes fonctionnent de manière autonome avec leurs propres budgets, cycles d’investissement et produits. Cela nous rend encore plus concentrés, flexibles, innovants et capables de résoudre les problèmes pour les consommateurs et les détaillants, tout en veillant à ce que nous continuions à nous développer sans perte de vitesse.

Pour nos partenaires B2B, il était si important de les inclure dans ce parcours. Nos partenaires détaillants ont compris que notre mission constituait à créer un service d’achat de qualité et un réseau de consommateurs solide, à attirer de nouveaux publics et à fidéliser les clients existants. Pour nos consommateurs, nous avons mis l’accent sur l’innovation afin de leur offrir plus d’inspiration, de commodité et de valeur, ainsi qu’une expérience d’achat attrayante. Nous avons lancé l’application Klarna, qui rationalise l’expérience d’achat avant et après l’achat, en permettant notamment aux utilisateurs de faire leurs achats dans n’importe quel magasin en ligne et de créer et partager des listes de souhaits, d’obtenir des notifications de baisse de prix et d’accéder à des offres exclusives. Notre réseau de consommateurs aux États-Unis compte maintenant près de 8 millions de personnes. Nous nous sommes également attachés à créer une marque forte, en alimentant la demande des consommateurs et des détaillants. Nous avons réussi à tirer parti de nos investisseurs célèbres comme Snoop Dogg et de nos partenaires influents, comme Lady Gaga, qui exercent un attrait massif sur les consommateurs et ont contribué à les sensibiliser à Klarna et à les faire adopter.

Soon Yu : Comment Klarna a-t-il réussi à rester distinct et pertinent pour deux publics différents (détaillants et consommateurs), notamment tout au long de la pandémie COVID-19 ?
Sebastian Siemiatkowski : Ce n’est pas binaire. En soutenant l’un ou l’autre public d’une manière spécifique, nous aidons les deux en fin de compte. La pandémie a accéléré le rythme d’adoption d’un grand nombre des changements dont l’industrie discute depuis des années maintenant. Nous avons passé des années à parler avec les plus grands détaillants mondiaux qui disposent d’énormes plates-formes traditionnelles aux structures complexes. Nous étions donc bien placés pour guider nos partenaires de la distribution dans la prise de décision rapide et les aider à mettre en œuvre de nouvelles stratégies. Notre application et nos autres offres ont contribué à résoudre les problèmes auxquels sont confrontés les détaillants physiques. Par exemple, en raison de la pandémie, les consommateurs s’attendent à des paiements sans contact, des reçus numériques et des retours simplifiés. Notre application grand public et notre technologie dorsale offrent aux consommateurs des options qui leur permettent de gérer leurs paiements sans contact, de manière numérique, avec la possibilité d’essayer des articles à domicile et de les retourner sans problème. Klarna leur permet également de ne pas s’endetter inutilement, ce qui leur donne plus de souplesse et de contrôle sur leurs finances. Notre nouveau programme de fidélité Vibe permet aux utilisateurs de Klarna de gagner des récompenses pour leurs achats non seulement chez Klarna mais aussi par le biais du programme de fidélité de la marque dont le client achète le produit. Notre nouvelle fonction de liste de souhaits intégrée à l’application permet aux consommateurs de partager les articles qu’ils souhaitent avec leurs amis et leur famille tout en donnant à nos détaillants partenaires des possibilités supplémentaires de toucher et de faire participer ces utilisateurs.

Soon Yu : Quels conseils donneriez-vous à ceux qui envisagent de passer du B2B au B2C ?
Sebastian Siemiatkowski : L’avantage des entreprises B2B est l’expérience et les ressources nécessaires déjà acquises pour prendre pied et développer leur activité dans l’espace de consommation. Mais vous ne pouvez pas simplement placer quelque chose au-dessus de votre activité B2B existante. Il faut presque repartir à zéro et s’engager dans une nouvelle mentalité d’entreprise B2C. Vous devez créer de nouvelles stratégies qui s’appuient sur des ressources dédiées, constituer des équipes distinctes, engager de nouveaux talents dotés de nouvelles capacités et découvrir de nouvelles façons de fonctionner. Je vous préviens qu’en passant au B2C, vous devez vous attendre à un retour en arrière initial de la part des clients B2B. S’il n’y a pas beaucoup de frictions et que le changement semble relativement harmonieux, alors vous ne vous étirez probablement pas suffisamment, vous et votre mission, pour assurer votre succès à long terme. Vous devez également décider qui vous voulez placer aux commandes, B2B ou B2C. Pour nous, les préférences des consommateurs sont désormais le moteur de chaque décision commerciale – et nous avons constaté que les bonnes décisions B2C profitent également à nos partenaires B2B en fin de compte. Après tout, un paiement peut n’être qu’une transaction entre un acheteur et un vendeur, mais en offrant une expérience plus fluide et plus riche, nous constatons que nous pouvons en faire un service et une véritable relation fondés sur la confiance.

<< Article traduit de Forbes Us – Auteur (e) : Soon Yu >>


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