Avec la crise sanitaire d’une ampleur inédite, certains managers ont dû s’adapter et se former à la gestion de crise. Pas Guillaume de Feydeau, le patron d’Office Depot en France. Pour lui, le management de crise est une seconde nature.

Corsealinea (ex SNCM), le chausseur JB Martin, la coopérative d’achat public Ugap… ces entreprises exercent des métiers très différents, mais elles ont deux points communs. Elles ont toutes connu des crises sévères. Elles s’en sont toutes sorties après le passage à leur tête de Guillaume de Feydeau. Car l’homme n’est pas un patron ordinaire. Il exerce une profession peu connue : manager de crise de transition.


Un rôle taillé sur-mesure pour ce diplômé de l’Essec, de l’Insead, également expert-comptable, qui a été officier de la Marine nationale avant de devenir consultant en audit chez Arthur Andersen. Il a ensuite rejoint laser, la joint-venture entre Galeries Lafayette et BNP Paribas. Après avoir été directeur général adjoint de la centrale d’achats publics Ugap, il a été directeur général de la SNCM pour opérer la restructuration de la compagnie maritime. Il a aussi piloté le redressement opérationnel et financier du chausseur JB Martin. Guillaume de Feydeau avait été placé à cette dernière fonction par la société de conseil en transformation d’entreprise Alixio. Un cabinet cofondé et toujours dirigé par Patrick Puy, l’actuel PDG du groupe Vivarte.

Le 20 février 2019, Guillaume de Feydeau a pris la présidence d’Office Depot France, une enseigne de fournitures de bureau d’origine américaine.

Si la société française est désormais indépendante du groupe américain coté en Bourse, elle souffre des mêmes difficultés. Aux Etats-Unis, Office Depot a annoncé qu’il allait supprimer 13 100 emplois et fermer un nombre indéterminé de magasins de vente au détail et de centres de distribution dans le monde. Le spécialiste des fournitures du bureau va restructurer ses activités pour se renforcer dans les services informatiques.

En France, Office Depot a engrangé, en 2019 380 millions de chiffre d’affaires avec 1 750 salariés en France répartis dans 60 magasins. Mais la société qui réalise 50 % de son activité dans des magasins et 40 % avec du papier et des stylos n’a pas gagné d’argent depuis six ans.

« L’entreprise a quatre forces et trois faiblesses » détaille Guillaume de Feydeau. Selon lui, la première force est le personnel motivé et bien formé. Ensuite, Office Depot est une très belle marque d’origine américaine et dont la notoriété est mondiale. Le troisième point fort est la diversité des clients. « On a des clients très différents (grands groupes, sociétés ETI, PME et aussi des particuliers), car nous sommes multi-canal ». Enfin, le groupe dispose d’un réseau européen. La France représente 30 % des activités européennes, ce qui constitue un atout important, car cela génère un effet de masse pour des grands comptes et de nombreuses synergies.

Coté faiblesses, le patron a constaté qu’Office Depot perdait de l’argent depuis trop longtemps, ce qui rendait l’entreprise fragile et vulnérable. « Ces pertes ont généré du stress en interne et en externe. Tout le monde s’est inquiété de voir sous-performer cette entreprise qui a plein d’atouts. La deuxième faiblesse en est la conséquence directe : l’inquiétude diffuse des salariés. Leur inquiétude est légitime, ils ont d’ailleurs lancé un droit d’alerte. La troisième faiblesse est qu’il y a eu des articles de presse qui faisaient état de rumeurs alarmistes sur les intentions du fonds d’investissement (Aurelius) qui a racheté l’enseigne. Elles étaient fausses, mais lorsque ces rumeurs sont reprises par des titres nationaux, cela prend de la véracité, même non justifiée. La preuve, nous sommes toujours là alors que certains prédisaient que nous ne passerions pas l’été … »

Alors pour redresser la barre, le nouveau dirigeant a commencé par rétablir un dialogue social de qualité. Ensuite, il a fallu stabiliser les finances. « Comme annoncé, notre actionnaire a apporté de la « new money », on a changé de factor et on a levé de la dette. C’est à la fois satisfaisant et responsabilisant. Ensuite, j’ai pu établir un plan stratégique de retournement que je dois maintenant délivrer » analyse-t-il.

Sur sa feuille de route, plusieurs grands axes. Un mode de fonctionnement plus simple et plus efficace. La diminution du nombre de références de 15 000 à 8 000. La renégociation des achats et la réduction de la complexité de la chaîne de valeur, la diminution des stocks, sans impacter la qualité du service client.

Surtout, Guillaume de Feydeau veut modifier en profondeur l’entreprise pour « passer du produit à la solution ». « Aujourd’hui encore, on se contente d’acheter, de stocker et de vendre. Nous allons développer un mode de gestion déléguée par le client de ses articles de bureau. J’ai la conviction que nous avons vocation à accompagner nos clients dans une relation de partenariat et de service en leur fournissant leur environnement de travail. Pas seulement des produits, mais également des services. Nous souhaitons développer davantage de services et d’accompagnement en digitalisant nos process pour amener un meilleur parcours client et pour faire du cross-canal, alors que nous ne faisons encore que du multi-canal. »

En bon coureur de fonds, il sait qu’en période de crise, la première chose est de beaucoup travailler et donner de sa personne pour gagner la confiance des équipes. « Il faut que tout le monde perçoive qu’il y a un pilote dans l’avion. Ensuite, il faut donner du sens et dire la vérité. C’est pour ça qu’il faut un plan et qu’il faut s’y tenir. Enfin, il faut aligner ou réaligner les intérêts des actionnaires, du management et des salariés. S’il y a un désalignement d’intérêts entre ces trois parties prenantes, pour moi c’est perdu d’avance. C’est donc ma première mission. »

A l’occasion de cette crise mondiale, Guillaume de Feydeau constate avec force la place centrale du dirigeant d’entreprise pour affronter cette tempête, organiser le plan de continuité des services et de son organisation, et aussi maintenir le lien social interne.

« Le premier défi fondamental est de garder sa lucidité pleine et entière et de mettre des mots sur les maux et dire la vérité. Dans ce type de situation, le temps fait indiscutablement partie de l’équation. Alors qu’en temps normal, il est d’usage de bien peser le pour et le contre avant de décider, en temps de crise, le dirigeant d’entreprise doit être en mesure de décider dans une situation “d’asymétrie informationnelle”, c’est-à-dire sans avoir toutes les cartes en mains ni avoir une totale visibilité sur l’évolution future de la situation. Cela amène à être capable de prendre des décisions en temps court, les bonnes décisions… Car ne pas décider, c’est prendre le risque quasi certain d’amplifier le danger. Il convient de fixer un cap et le garder quoi qu’il en coûte, tout en adaptant le chemin pour y arriver », argumente-t-il.


Selon le manager rompu à la crise, il faut être dans le présent, et pas (tout de suite) dans l’après. « Ce serait une erreur d’envisager dès à présent l’après-crise, un peu comme on espérerait la victoire sans faire la guerre, pour reprendre le terme utilisé actuellement. Bien évidemment, scénariser cet après qui viendra un jour est capital. L’objectif prioritaire est de piloter la crise et d’avoir un scénario de sortie de crise. Il y a un temps pour chaque chose et le dirigeant doit piloter l’entreprise au quotidien et garder le cap d’une main ferme.»