Les start-up françaises se portent bien ; elles ont levé 4,5 milliards d’euros en 2019, soit +40% par rapport à 2018. Ces investissements en augmentation constante cachent une réalité plus nuancée. Combien d’entre elles vont passer le fameux cap des deux ans et installer leur activité au-delà ? Et s’il existait une alternative à la levée de fonds pour passer d’une start-up à une scale-up ? Coup de projecteur sur le modèle hybride de “corp-up”.

La levée de fonds, eldorado ou miroir aux alouettes?


Airbnb, Dataiku, Alan, Leboncoin ont bouleversé des secteurs entiers en moins d’une décennie, là où 90% des start-up connaissent l’échec. Certaines, qui ont pourtant convaincu des investisseurs et se sont bâti une solide réputation, ont déposé les armes quelques mois après leur lancement. Le succès rapide, puis l’échec tout aussi fulgurant, de la start-up Gobee, opérateur de vélos en libre-service, illustre la relative instabilité qui entoure ces jeunes pousses. Alors que son concept séduisant lui avait permis de lever 9 millions d’euros en août 2017, le vandalisme et les vols qui ont touché ses vélos l’ont contrainte à arrêter son activité à l’été 2018.

Bien que les raisons entourant ces échecs soient nombreuses, elles ont en commun d’intervenir majoritairement autour de la 2ème année d’activité selon un rapport publié par Raise et le cabinet de conseil Bain & Company3. Cette cession d’activité prématurée trouve moins son explication dans l’incapacité des start-up à effectuer une première levée de fonds qu’à bien négocier les nouveaux enjeux liés à l’amorçage de leur activité. Elles passent brutalement d’une situation de manque à une situation de trop plein financier, occasionnant un fort risque de surinvestissement ou d’échecs liés à ces investissements. Il arrive aussi que le projet de l’entrepreneur et la recherche de profits des investisseurs s’opposent, entravant le fonctionnement de la start-up.

Dans ce contexte, comment devenir le prochain grand nom de la Tech ? Faut-il exclusivement miser sur des levées de fonds en série ?

 

La corp-up, une alternative gagnant-gagnant?

L’une des solutions aux écueils de la recherche permanente de financements externes résiderait-elle dans le modèle de la corp-up ? Cette nouvelle forme de collaboration entre start-up et grands groupes, qui combine l’agilité et la créativité des uns à la solidité des autres, connaît un attrait grandissant, comme en témoigne chaque année leur présence à Vivatech ou au CES. Et pour cause. Sur le papier, ce mariage de raison entre grandes sociétés et start-up répond à leurs problématiques respectives. Nombreux sont les grands groupes qui cherchent à incuber ou s’inspirer des best practices des start-up pour démultiplier leur capacité d’innovation et accélérer leur développement sur des marchés porteurs. Les jeunes pousses trouvent dans leurs aînés une solidité financière et une force de frappe internationale indispensables à l’expansion de leur activité.

Mais si racheter une start-up peut paraître simple, apprendre à fonctionner en binôme avec elle, tout en continuant à la faire grandir, l’est beaucoup moins. Leurs organisations, leurs stades de développement ou leurs cultures d’entreprise respectives agissent comme autant de différences qu’il convient de gérer. Établir des règles et un cadre commun tout en préservant ce qui fait leur force constitue ainsi un préalable nécessaire. La notion d’autonomie et d’identité propre sont clés dans cette approche. Entrepreneurs et directeurs de l’innovation doivent ainsi se poser les bonnes questions. Comment combiner une approche à risque et une stratégie de la prudence ? Comment réunir un management horizontal et une organisation pyramidale ? De quelle manière créer des synergies pour continuer à doper la croissance et l’innovation ?

À cet égard, la corp-up apporte quelques réponses. Entreprise hybride entre grands groupes et start-up, elle bénéficie des avantages des deux parties : capacités d’investissements, pénétration de marché, infrastructures et processus organisationnels d’une part ; approche test & learn ou POC, management horizontal, autonomie et liberté d’initiative de l’autre. L’hybridation enrichit la culture de chaque acteur sans dénaturer leur spécificité. À rebours des relations investisseurs largement centrées sur la rentabilité des activités, les entrepreneurs trouvent au sein des entreprises des interlocuteurs sur l’ensemble de leurs problématiques – finance, RH, marketing, etc. “Se réunir est un début ; rester ensemble est un progrès ; travailler ensemble est la réussite”. Ces mots d’Henry Ford pourraient bien inspirer start-up et grands groupes dans ce projet.

 

Tribune par Didier Dumont, Président Sodexo Mobility & Expense

 

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