Il est temps de faire de la culture d’entreprise un vecteur de performance

À l’heure où les collaborateurs reprennent leur activité en présentiel, les dirigeants s’interrogent sur les leviers permettant de remobiliser les équipes dans le contexte de relance économique. Dans ce cadre, une proportion plus importante d’entre eux devrait s’intéresser à la culture d’entreprise comme ciment de l’engagement et, in fine, de la croissance.

 

Les dirigeants sont de plus en plus nombreux à faire le lien entre culture d’entreprise et performance économique. Déjà, un dirigeant de grande entreprise sur trois fait des résultats financiers son principal objectif dans le développement de la culture d’entreprise, tandis qu’un sur quatre considère qu’il s’agit avant tout d’un moyen de renforcer l’engagement des salariés ou d’un vecteur de diversité et d’inclusion.
Et pour cause, les entreprises qui conçoivent la culture comme un accélérateur de performance ont connu, au cours des 3 dernières années, une croissance plus de deux fois supérieure à celle des sociétés considérant que cette vocation est secondaire, témoignant de l’importance de ce paramètre dans le schéma de développement des sociétés.

 

Cultiver les valeurs de l’engagement  

Les entreprises qui s’emparent de cette problématique doivent partir d’un socle méthodologique défini. Il est important qu’elles accordent, dans leur construction culturelle, une attention marquée à l’expérience client, aux relations avec les différentes parties prenantes de la société et aux politiques de diversité et d’inclusion. Celles-ci permettent à la fois de consolider la collaboration et la confiance interne comme externe, ainsi que d’améliorer la qualité de leurs services et prestations.
À défaut d’être directement portés sur les résultats, ces axes se rattachent à la productivité et à la satisfaction client qui sont directement liées à la performance financière, permettant d’établir un lien implicite entre les deux. Ce dernier constitue un critère manifeste, donc, qui justifie la nécessité d’intégrer cette donnée à la réflexion stratégique des dirigeants.

Nourrir la communication et le dialogue pour impliquer les équipes

Ces fondements posés, demeure néanmoins la question de savoir comment pérenniser la culture dans l’entreprise afin qu’elle imprègne les méthodes de travail, ainsi que l’état d’esprit des collaborateurs dans la manière dont ils appréhendent leur poste et le collectif. À cet égard, le retour d’expérience des acteurs les plus impliqués sur ces thématiques montre qu’il est essentiel d’alimenter un dialogue bilatéral (descendant et ascendant) à tous les échelons de la société, en particulier via une implication personnelle du dirigeant sur le terrain.
De manière générale, il est nécessaire de placer la communication au cœur du fonctionnement de l’entreprise afin de diffuser la culture à grande échelle au sein de l’organisation. Celle-ci permet également de recueillir le sentiment des collaborateurs pour l’analyser et enrichir la réflexion sur les valeurs et la manière de les porter.
Dans un contexte où le télétravail massif a pu être synonyme d’éclatement des équipes et d’un risque de mise en retrait du groupe, le développement d’une culture assumée et consensuelle au sein des organisations est un atout à ne pas négliger pour redonner du sens à la communauté d’action qu’est l’entreprise, ainsi que pour affermir une identité collective qui a pu s’étioler au cours des mois de pandémie.
Heidrick & Struggles – Aligning Culture with the Bottom Line (2021) – Étude réalisée auprès de 500 PDG de grandes entreprises (plus de 2,5 milliards de dollars de CA annuel) à travers le monde.

 

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