60% des entreprises effectuant un chiffre d’affaires de cinquante millions à deux milliards d’euros en France sont contrôlées par des familles. Maillon essentiel de l’économie, ces entreprises sont sources de création d’emplois, de développement et de fierté locale et contribuent puissamment au rayonnement de la France à l’étranger.

L’imbrication des liens familiaux et des intérêts de l’entreprise, qui constitue le particularisme des entreprises familiales, est une force mais génère parfois des fragilités redoutables, notamment lors du passage de flambeau compris comme un moment à haut risque pour l’entreprise.


L’articulation de l’émotionnel et des affaires peut en effet se révéler d’une extrême complexité, comme l’énonçait de façon incisive Edouard Rey, homme politique de la fin du XIXème siècle : « On appelle famille un groupe d’individus uni par le sang et brouillés par des questions d’argent ».

La succession du dirigeant d’une entreprise familiale figure sans aucun doute parmi les étapes les plus périlleuses qui jalonnent son existence. Celle-ci nécessite en effet la prise en compte et l’alignement de nombreux facteurs, humains, familiaux, capitalistiques, de compétences, d’envie, de confiance, autant de contraintes qui peuvent s’entrechoquer violemment aux dépens de l’entreprise, maillon vulnérable du changement.

On ne compte plus les entreprises sanctionnées en bourse par leurs investisseurs, particulièrement vigilants durant cette période de transition, pour avoir manqué de discernement, de transparence ou de rigueur dans ce passage sous haute surveillance. Si l’on ajoute à cela qu’une succession réussie est une succession réussie du premier coup, on mesure toute la difficulté que l’opération représente.

L’âge des entreprises familiales permet de les diviser en deux catégories. Les premières sont celles, ayant traversé les générations, ont un capital réparti entre de nombreux membres d’une même famille. Pour celles-ci, la désignation du dirigeant ne diffère de celle dans les entreprises aux capitaux non familiaux qu’en ce qu’elle est décidée par et parmi ceux qui partagent le même sang. La démocratie actionnariale s’exerce, mais parmi un club restreint, qui peut au demeurant opposer des luttes intestines de branches.

Les secondes, plus jeunes parce que toujours détenues et dirigées par leur fondateur, sont souvent plus vulnérables à la question délicate de la succession.

Cette dernière, en apparence simple – on serait tenté de la résumer à la simple transmission des titres de la société à ses héritiers qui leur donneront le pouvoir de présider aux destinées de l’entreprise – se révèle d’une complexité extrême, fruit d’un mélange subtil entre enjeux économiques, industriels et capitalistiques d’une part, et prisme générationnel et émotionnel d’autre part.

Le premier acteur de la réussite – ou de l’échec – de sa succession est le fondateur lui-même, qui a une responsabilité majeure tant à l’encontre des générations futures qu’envers les différentes parties prenantes de l’entreprise dont le succès de la transmission dépend. Sa succession sera d’autant plus vertueuse qu’il aura une conscience intime de n’avoir jamais été propriétaire de l’entreprise familiale, mais simple et humble récipiendaire d’un actif qu’il a eu la responsabilité de faire croître dans l’intérêt social, voire dans l’intérêt général au regard d’un pacte économique, social et désormais écologique.

Une fois son dauphin identifié et préparé, ce qui prend le plus souvent plusieurs années, il lui revient de l’intégrer, d’organiser une gouvernance appropriée, en particulier dans la composition du conseil d’administration ou de surveillance, en ligne avec l’écosystème économique, industriel et financier de celle-ci.

Quelques groupes familiaux ont une conscience aiguë de l’importance et de la complexité de la transition pour la pérennité de l’entreprise.

Bernard Arnault, en amenant ses enfants à des postes de direction de différentes enseignes du groupe familial LVMH – Frédéric chez TAG Heuer et Alexandre chez Rimowa – semble avoir mesuré l’importance de traiter le sujet en amont de son retrait des affaires, comme le fit François Pinault en son temps avec Kering ou comme le construit durablement au fil du temps Vincent Bolloré.

Cette période de « maturation » peut être celle de la montée en puissance du fils – la transmission du pouvoir par les mâles est une subsistance étonnante de l’Ancien Régime dans notre capitalisme contemporain – qui doit, à cette occasion, avancer sa vision stratégique pour préparer son environnement au changement de paradigme générationnel qui s’annonce. Le capitalisme français offre quelques illustrations de femmes remarquables ayant repris le flambeau, Sophie Bellon chez Sodexo ou encore Caroline Duval chez Duval-Leroy.

Pour autant, ce modèle de transmission endogène ne saurait être l’unique chemin, notamment lorsque le constat de l’absence de successeur familial s’impose, constat parfois douloureux, mais pas moins essentiel pour le futur de l’entreprise.

Le choix du successeur reste, par essence, un exercice de souveraineté du fondateur. Il est d’autant plus important à préparer que ses conséquences peuvent être funestes pour l’entreprise. Le naufrage de Lagardère nous rappelle combien il est difficile d’aller à l’encontre de la volonté de celui qui à la fois décide et porte le nom.

Il a fallu toute l’habileté des juristes du XIVe siècle pour imposer l’inaliénabilité du domaine royal – devenu le domaine public que nous connaissons – à un souverain acculé à le démanteler et le vendre au plus offrant.

Enfin, un autre défi majeur pèse sur celui qui organise sa succession, celui de veiller à mettre son successeur en pleine capacité de diriger, de l’affranchir ainsi de toute forme de tutelle, visible ou subliminale, ce qui exige qu’il se mette progressivement en retrait de la gestion de l’entreprise.

Cette étape, qui peut se révéler mortifère pour le dirigeant, est chargée émotionnellement. Ainsi, la seule présence du fondateur au conseil d’administration ou de surveillance, fusse à un poste en apparence purement honorifique, ou la seule présence physique dans les murs de l’entreprise, peut se révéler une puissante entrave à l’émancipation et l’affirmation du nouveau dirigeant, et par conséquent, à sa légitimation par l’écosystème.

La différence entre l’héritier et le successeur est peut-être celle de la maturité,  l’un reçoit une propriété tandis que l’autre accepte une responsabilité.