Canal + annonce un plan social visant environ 19% des effectifs pour moderniser l’entreprise. Comment une entreprise peut-elle passer en 3 ans de 157 millions d’euros de bénéfice (en 2014) à 128 millions d’euros de perte (en 2017) ?

Comment une entreprise autrefois si performante peut-elle subir cette sorte de fatalité qui vise aussi l’industrie automobile, l’industrie spatiale ou le commerce, pour ne citer que quelques secteurs à risque aujourd’hui ?

Puisqu’il est maintenant acquis que l’innovation a un impact majeur sur l’activité économique, pourquoi n’est-elle pas mieux prise en compte par nos leaders européens ?

En l’occurrence, le concurrent qui fait tant de mal à Canal+ s’appelle Netflix, et n’est pas sorti de nulle part. Reed Hasting, son fondateur, l’aurait créé pour résoudre un point irritant rencontré lors de son expérience de location de films chez BlockBuster : une pénalité pour avoir rendu un film en retard. Il met à profit un saut technologique, l’apparition des DVD en 1997, pour créer la même année une entreprise qui envoie et reçoit les films par la Poste. Et évite donc de retourner en magasin rendre les films loués. Ce que la vidéocassette, qui ne supportait pas le transport postal, ne permettait pas…

L’entreprise passe de 150 millions de dollars de chiffre d’affaires en 2002 à 1,2 milliards de dollars en 2007.

En pleine croissance, Reed Hasting décide pourtant de changer son entreprise et de créer en interne son propre concurrent. La distribution de film sera maintenant dématérialisée, en utilisant le streaming et la distribution sur PC, dont il s’était vendu 271 millions d’exemplaires durant l’année 2007.

une nouvelle innovation tous les 20 ans
Cycles de l’innovation des médias – source DigitalMedia

Décision courageuse, puisque Netflix a vu durant la décennie suivante le chiffre d’affaires de son activité de distribution de DVD par la Poste divisé par 3. Mais décision brillante, puisque dans le même temps, son chiffre d’affaire global a été multiplié par 10.

self disruption
Transformer l’entreprise par une sorte d’Auto-Disruption

Qu’a fait Canal+ dans ce maelstrom d’innovations technologiques ?

Premier fait d’arme : l’obligation réglementaire faite aux industriels commercialisant des téléviseurs sur le marché français d’installer systématiquement dès 1980 la prise péritel. Cette prise permet en effet à un décodeur externe d’utiliser le signal de télévision reçu par le poste de télévision sans avoir besoin lui-même d’antenne ni de tuner. Ainsi, le décodeur Canal+ a ainsi pu être fabriqué à moindre coût, au détriment, soit dit en passant, de l’ensemble des foyers français, qui ont dû supporter le coût de la prise péritel dans le prix d’achat de leur téléviseur.

prise pour décodeur TV
Peritel: l’innovation qui a permis Canal+ à bon compte

Seule chaîne payante diffusant les films avant leur passage sur les chaînes de télévision gratuite, acheteur des droits télévisuels des matchs de football, éditeur de quelques émissions iconoclastes comme « les Guignols de l’Info », Canal+ s’est forgé au fil des années une image de produit décalé, bien résumée par son slogan : « Au moins, pendant que vous regardez Canal Plus, vous n’êtes pas devant la télé ! »

Cette proposition de programmes indisponibles sur les grandes chaînes généralistes a pu être amplifiée à l’arrivée de la diffusion par satellite, qui a permis de multiplier le nombre de chaînes disponibles sur tout le territoire national. Canal cherche alors à verrouiller la diffusion par satellite sur le marché français à travers un contrat d’exclusivité avec l’opérateur de satellites ASTRA.

Mission impossible : les autres acteurs de l’audiovisuel français organisent une seconde offre de télévision payante avec l’opérateur de satellites Eutelsat dès la fin de l’année 1996.

Cette bataille se conclut en 2007 par la fusion de Canal+ France et TPS, mais ne marque pas la fin de la guerre, avec l’arrivée du streaming qui introduit un changement de paradigme ravageur.

En effet, la technologie avait forgé l’organisation des sociétés de télévision, qui devaient acheter une licence d’utilisation d’une radiofréquence, pour ensuite organiser la diffusion de programmes qu’elles produisaient ou achetaient sur cette fréquence. Le Câble et le Satellite ont simplement démultiplié ce concept, alors que, dans son essence, Internet introduit 3 ruptures simultanées :

  • La succession temporelle de programmes est remplacée par leur juxtaposition spatiale : tous les programmes sont disponibles en même temps, il n’y a plus de « grille de programmes », clé de voûte et savoir-faire principal des chaînes de télévision.
  • Il n’y a plus de complexité de diffusion : licence, réglementation, fréquence, décodeur, antenne disparaissent, remplacés par l’accès Internet géré par un opérateur d’accès.
  • L’éventail du choix du consommateur tend vers l’infini : il n’y a plus de goulet d’étranglement du canal de diffusion, et la problématique de l’expérience client passe de la sélection de programmes proposés à la navigation dans une offre pléthorique.

Disruptions donc du service rendu, de la technique et du lobby nécessaires, et de l’attente du consommateur, qui requièrent, pour l’entreprise qui veut évoluer, de se « disrupter » elle-même, d’abandonner ses principales expertises pour se lancer dans un nouveau métier. En l’occurrence, Canal +, qui revendiquait de ne pas faire de la télévision mais en était un expert, a été dépassé sur son marché par des concurrents qui ne sont pas des chaînes de télévision.

Révolution tellement douloureuse qu’il est souvent plus facile de faire l’autruche en se réfugiant dans le souvenir de sa gloire passée, en oubliant que les raisons qui ont fait cette gloire ne sont pas éternelles. Toute la difficulté est d’accepter l’idée que son métier va disparaître, alors que le client sera toujours là. C’est le besoin du client qui n’est plus servi par l’entreprise en perte de vitesse, car il a évolué en même temps que le monde, bien au-delà de l’écosystème initial.

Les œillères et l’arrogance du leader qui maîtrisait son univers sont les premiers dangers qui guettent les champions de l’Europe si bien nommée l’Ancien Monde. Le vent frais, qu’il soit d’ouest ou d’est, doit être accueilli, analysé et projeté avant qu’il ne devienne tempête, quel que soit le prix à payer pour solder son passé. Car ce qui se joue n’est pas la survie, à coup de plan social, mais la renaissance, à coup d’investissement.

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Choisir ses investissements en innovation