Adobe : comment l’entreprise et ses salariés ont traversé la crise

Cours de yoga, challenges anti-gaspillage ou encore coach mental sont autant d’actions mises en place par Adobe pour encourager ses collaborateurs et préserver leur bien-être. Récemment primée “2ème meilleure entreprise française où il fait bon travailler” par Great Place to Work, l’entreprise veut continuer d’améliorer sa politique RH en plaçant ses salariés au cœur de ses préoccupations. Rencontre avec Karine Voirin, HR Director Western EMEA chez Adobe.

Bonjour Karine Voirin, qui êtes-vous et quel est votre rôle chez Adobe ?

Karine Voirin : Bonjour ! Je suis Karine Voirin, HR Director Western EMEA chez Adobe. J’ai une expérience d’une vingtaine d’années dans différentes entreprises internationales, Apple, Coca-Cola, Microsoft. Je suis arrivée chez Adobe en 2017 où je dirige aujourd’hui les Ressources Humaines de la région Western Europe : France, Italie, Espagne, Benelux et Pays Nordiques. Mon rôle consiste à implémenter la stratégie RH en trouvant le bon équilibre entre l’optimisation de la performance de nos organisations, l’engagement et le bien-être de nos collaborateurs. Adobe France a d’ailleurs été récemment primé par le dernier classement Great Place to Work et ce, pour notre première participation. Je suis très fière de cette récompense qui témoigne de notre politique RH innovante concernant la diversité et l’inclusion, le développement des collaborateurs, les aménagements du temps de travail ou encore la gestion de la crise pandémique en interne. 93 % de nos collaborateurs en France déclarent Adobe comme une entreprise où il fait bon travailler. (Enquête Interne novembre 2020)

Comment la crise sanitaire a-t-elle affecté votre métier ?

K. V. : Nous avons la chance d’être dans un secteur d’activité où il est possible de basculer toute l’organisation en 100 % digital. Les principaux enjeux pour la fonction RH ont été :
– Repenser tous nos processus RH de façon à les rendre adaptés à la version digitale et/ou interactive : intégration des nouveaux arrivants, systématisation de la signature électronique pour tous nos courriers via Adobe sign, entretiens informels pour accompagner les salariés,…
– Continuer à renforcer notre culture d’entreprise dans ce contexte à distance en étant plus que jamais à l’écoute des salariés via des enquêtes internes régulières et en mettant en place des actions répondant à leurs besoins. Concrètement, nous avons cherché à accompagner les équipes vers un rééquilibrage mesuré vie professionnelle/vie personnelle via des ateliers internes, ou encore la mise en place d’un jour offert toutes les 3 semaines depuis septembre 2020 pour que nos salariés puissent déconnecter totalement.
– Enfin, accompagner les collaborateurs dans leur plan de développement de carrière. Ces derniers mois, nos plateformes de e-learning ont connu une augmentation importante du nombre d’utilisateurs qui continuent à se développer via des modes différents d’une journée classique de formation en présentiel. Les formats « courts », les vidéos, le partage d’expérience entre collègues ou les témoignages rencontrent un vif succès.

Quelles ont été vos priorités dans cette nouvelle organisation ?

K. V. : La sécurité, la santé, le bien-être de nos employés ont été nos priorités, et c’est pourquoi nous avions choisi de fermer le bureau d’Adobe en France dès le 10 mars 2020. D’un point de vue RH, nous avons mis en place une politique de très grande flexibilité permettant à chacun de s’organiser selon ses contraintes et besoins familiaux. Par exemple, en cas de situation personnelle compliquée liées au Covid-19, nous accordons aux salariés en ayant besoin, jusqu’à 20 jours de congés supplémentaires.
L’évolution des comportements des managers a aussi été clé dans cette nouvelle organisation. Beaucoup ont dû s’adapter rapidement à cette nouvelle forme de travail et ont réinventé les relations avec leurs collègues, en mettant en place de nouveaux rituels de fonctionnement d’équipe. Nous les avons soutenus pour développer un management toujours plus inclusif, afin de rester proches de leurs équipes, en étant bienveillant et empathique, et de mettre en place des modes de collaboration inspirés de partages de bonnes pratiques entre managers. Nous avons également beaucoup communiqué avec l’équipe de direction sur la situation, sur nos enjeux, sur les réflexions en cours concernant le monde du travail de demain, avec à chaque fois des sessions de questions/réponses. Ces réunions sont très appréciées de nos collaborateurs qui apprécient la transparence et l’authenticité dans nos échanges. La compassion, la communication, la collaboration représentent, pour moi, les piliers de notre réussite dans ce contexte particulier. 

Pourquoi, selon vous, est-il important de garder une cohésion d’équipe, même à distance ?

K. V. : Cette cohésion d’équipe, basée sur la confiance, est le socle du sentiment d’appartenance à Adobe. La réussite individuelle est bien sûr importante mais c’est la réussite collective qui nous fait nous dépasser. Elle est également essentielle à la bonne compréhension de sa « feuille de route », de sa mission au sein de l’entreprise mais aussi de la mission de l’ensemble des membres de l’équipe. Cette cohésion permet aussi de réajuster les priorités en fonction des urgences ou de l’actualité. Ce sentiment d’esprit d’équipe nous permet de partager les succès via des moments conviviaux en ligne, avec l’organisation d’activités ludiques comme par exemple un escape game, mais également de partager nos difficultés ces derniers mois. De manière paradoxale, cette proximité, cette confiance entre les équipes, s’est même renforcée cette dernière année car nous avons tous été confrontés aux mêmes problématiques, aux mêmes questions ou doutes, et cela a pu démultiplier la motivation et l’engagement de nos collaborateurs.

Quelles actions ont été mises en place par Adobe afin de garder le lien avec les employés de l’entreprise ?

K. V. : Nos salariés ont vraiment fait preuve d’innovation, d’adaptation et d’amélioration constantes pour continuer à vivre notre « Adobe Life » avec leurs collègues via par exemple des « cafés virtuels » entre les équipes chaque semaine, des challenges photos ou vidéos. Nous avons également mis l’accent sur le bien-être des salariés avec des sessions de yoga en visio sur chaise avec « Yogist », les Mercredis du Bien-être au cours desquels des athlètes sportifs et des experts en santé mentale se sont entretenus avec les employés.
Enfin, nos employés sont très engagés dans l’initiative « Create Change » portée par notre équipe « Action » en local. Cette équipe encourage les employés à faire la différence en local via par exemple des simulations d’entretiens pour des élèves de l’école de la seconde chance, des ateliers sur la parité en entreprise, ou encore un challenge anti-gaspillage avec un atelier animé par un maître composteur. Ils organisent également des collectes de dons régulièrement autour des évènements mis en place. Le montant de ces dons sont doublés par l’entreprise au profit des associations sélectionnées.

Très vite, les termes “Zoom fatigue” ou “Zoombies” sont apparus dans les discussions et les médias. Comment l’entreprise gère-t-elle ses réunions afin de ne pas tomber dans l’infobésité ?

K. V. : Cette fatigue des réunions virtuelles est bien présente. Au sein d’Adobe, nous avons beaucoup communiqué en interne sur l’importance de prendre soin de soi et de réfléchir à son organisation du travail en prenant en compte de ses impératifs personnels et de ses besoins familiaux.
C’est un ensemble de mesures qui peut faire la différence : savoir faire des pauses de manière très régulière (durée des réunions écourtée pour laisser entre 5 à 15 minutes de respiration), encourager les réunions à deux sous forme de « walking meeting » (réunions par téléphone portable tout en marchant), éviter les réunions pendant les heures de repas ou les vendredis après-midi de façon à permettre aux employés de terminer leurs activités de la semaine. Prendre le temps de déconnecter et de recharger ses batteries permet de se recentrer et améliore la créativité, c’est évident.

Pensez-vous déjà au bureau du futur ? Avez-vous déjà envisagé de nouvelles pistes pour la reprise d’après crise ?

K. V. : Dans nos enquêtes internes, 66 % de nos salariés ont déclaré vouloir venir au bureau entre 1 à 2 jours par semaine et ce, principalement pour pouvoir échanger avec leurs collègues autour de réunions productives. Dans ce cadre, nous avons décidé de proposer une plus grande flexibilité à nos collaborateurs, via une approche hybride, basée sur un mix présentiel et télétravail afin de permettre aux collaborateurs de continuer à travailler de chez eux régulièrement. La présence au bureau devra avoir du sens autour d’un projet collectif par exemple, et sera moins systématique.
Le bureau, notre « camp de base », reste cependant essentiel, et nous n’envisageons pas de le supprimer. Nous attendons d’ailleurs avec impatience l’intégration de nos 500 employés dans notre nouveau siège parisien, rue Lauriston. Avec cette culture « digitale » qui se met en place dans beaucoup de métiers, l’organisation du temps et lieu de travail sera repensé quotidiennement et basé sur la confiance entre le manager et son collaborateur. Notre plus grand challenge en tant que fonction RH sera de continuer à adapter notre organisation et notre culture à ce modèle hybride de présentiel et de télétravail pour en faire notre nouvelle normalité.

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