Bertrand SIMON Associé fondateur du cabinet BYCap Advisory.
Dans la vie des entreprises, il y a des étapes cruciales comme les levées de fonds, les croissances externes, la cession… Au-delà des chiffres, il s’agit d’une étape qui met à jour la culture d’entreprise et la vision du dirigeant. Lorsque l’on sait qu’une acquisition sur deux détruit de la valeur, on peut s’interroger sur ce qui fait une acquisition réussie. Nous avons échangé avec la nouvelle génération de conseils, Bertrand Simon, Associé fondateur du cabinet BYCap Advisory.
Quels sont les défis aujourd’hui pour vous, en tant que conseiller en fusion/acquisition auprès des entreprises ?
Malgré la crise financière et sanitaire que nous vivons, les niveaux de valorisations sont particulièrement élevés. D’après l’Argos Index® mid-market, ils atteignent 11,0 fois l’EBITDA quand il s’agit d’acquéreurs stratégiques, soit quasiment le niveau pré-crise, mais surtout ils atteignent 11,2 fois l’EBITDA quand il s’agit de fonds d’investissement, un niveau historique. La pression forte liée à la recrudescence du nombre d’acheteurs/investisseurs par rapport au nombre de dossiers de qualité contribue à ce phénomène. Cela rend à la fois le marché plus rigoureux, car il faut être précis dans ses choix, et crée une forte pression pour les investisseurs, les obligeant à avoir une approche pertinente pour créer de la valeur. Évidemment, les secteurs où il existe de fortes barrières à l’entrée et des modèles avec revenus récurrents sont ceux qui profitent le plus de cette hausse, notamment ceux du digital. Comme évoqué, les fonds d’investissements, ayant une forte appétence pour les secteurs les plus résilients, sont les principaux acteurs de cette hausse. Leur niveau de capitaux reste élevé et donc leurs besoins d’investissement le sont également. Avec du recul, nous observons que la plupart des acteurs s’interrogeaient fortement en début de crise COVID sur l’évolution des valorisations et n’avaient pas anticipé une telle tendance. L’autre défi est la rapidité à laquelle il faut réagir pour se positionner sur un dossier. La tendance est de mettre en œuvre des process rythmés et très concurrentiels. On peut parfois être amenés à devoir faire une offre sans même avoir eu le temps de faire connaissance avec le management de la société cible.
Quelles sont les tendances nouvelles dans votre profession ?
Quand j’ai commencé dans ce métier, la digitalisation était mal perçue, on se vantait de faire du conseil uniquement humain et tout le reste était décrié. Désormais, pour beaucoup de professionnels, le digital est un outil pouvant améliorer l’efficience. Cela permet d’automatiser des taches simples et d’utiliser les « jours Hommes » au mieux pour les taches les plus créatrices de valeur. Nous gagnons parfois du temps en utilisant des outils améliorant le ciblage des acquéreurs, cédants ou même des investisseurs. Dans notre stratégie de recherche, nous avons également travaillé avec des développeurs pour créer une solution « maison » améliorant considérablement la phase de définition des cibles. Toutefois, la finesse de l’approche humaine reste essentielle.
Quelle est votre vision de ce métier ?
J’ai un parcours atypique, en tant qu’ingénieur de l’Ecole des Mines, j’ai commencé par construire des ponts et des tunnels sans grand enthousiasme. Mon père, pour le compte de sa société a eu besoin de lever des fonds, cela m’a amené à rencontrer à cette occasion un professionnel de fonds d’investissement. Ma vocation est née, j’ai suivi un cursus d’ingénierie financière à L’EM Lyon pour ensuite débuter ma carrière au sein de la banque Lazard. Enfin, j’ai créé le cabinet BYCap Advisory en 2015 afin d’accompagner les dirigeants dans leurs différents projets. Ce qui me motive ce sont les interactions avec les dirigeants de PME et les partenaires. Pour lever des fonds, ou accompagner dans une croissance externe, je suis parfois amené à côtoyer les dirigeants sur des périodes longues abordant avec eux tous les sujets stratégiques et m’imprégnant ainsi fortement de l’entreprise. À mon sens, les sujets de « haut de bilan » font partie des plus intéressants. Il ne suffit pas de rester dans une approche trop macro-économique mais il est essentiel de descendre dans le micro et de bien comprendre le business des entreprises que nous accompagnons.
Comment définiriez-vous un bon accompagnement dans votre spécialité ?
La clé, c’est d’être convaincu que l’on a quelque chose à apporter à l’entreprise. Je me positionne sur des secteurs dans lesquels je suis capable de challenger l’entreprise. Souvent mes clients sont des ingénieurs, nous partageons donc une culture commune. L’accompagnement doit se faire dans une relation de confiance et ma formation initiale me permet de ne pas botter en touche dès que l’on sort des chiffres pour entrer dans des sujets technologiques, stratégiques ou autres. À titre d’exemple, il est important d’être capable de voir la compatibilité et complémentarité des offres et produits. Un mandat est toujours engageant, car on vit des moments clés dans la vie des dirigeants, souvent ils sont seuls pour ce genre de décisions. Nous développons un haut niveau de proximité, pour se dire les choses.
Quels sont les points clés pour une acquisition réussie ?
Pour moi les chiffres sont un prérequis, il faut savoir les analyser, les comprendre… Mais pour créer de la valeur, il faut avant tout maîtriser les enjeux stratégiques. Une des clés est de comprendre la culture d’entreprise. Parfois sur le papier tout est bon, mais si les cultures sont à l’opposé, ce n’est pas la peine d’aller plus loin. Derrière la rentabilité espérée, il y a les Hommes. Du côté de l’entrepreneur, il faut beaucoup d’humilité. Parfois celui qui a su développer une entreprise, n’a pas les capacités ou qualités pour passer à l’étape suivante car ce n’est plus le même métier. Il peut par exemple être pertinent, lorsqu’on atteint un bon niveau de CA qui peut plafonner, de pouvoir s’adosser à un groupe, parfois même en restant opérationnel après la cession. Cela peut permettre de pérenniser l’entreprise et sa croissance. Nous sommes là pour accompagner les dirigeants dans ces problématiques. Je pense que les rapprochements d’entreprises ont de nombreuses vertus, car il peut être difficile lorsque l’on a une technologie d’aller vite et de se faire connaître mondialement. Acheter/vendre au bon moment, offrira l’opportunité au produit d’avoir un impact bien plus grand. Pour réussir une cession ou acquisition, il faut être bien préparé, savoir où l’on va, mettre au point une stratégie et ensuite bien mener la phase de négociations et bien évidemment d’intégration. L’entreprise n’est pas seulement un ensemble de process, c’est un groupe humain qui partage un objectif commun. Si elle est bien exécutée, la croissance externe est capable de créer des synergies intéressantes. Il faut avoir une certaine humilité pour la croissance externe, c’est un mélange d’intuition et de technique, on ne sait pas tout à l’avance.
Quelles sont les valeurs de votre entreprise ?
Avec mon associé Elena Aslamurzaeva, nous partageons les mêmes valeurs sur l’accompagnement. Notre volonté ne se limite pas à présenter uniquement les entreprises sans intervenir dans les autres aspects de l’opération, nous intervenons de la réflexion au closing, voire même après. Nous aimons comprendre le client, créer du lien afin de travailler dans un climat de proximité, d’entrepreneurs à entrepreneurs partagent les mêmes enjeux. Notre plus grande fierté est que certains clients nous font confiance au fil des années, effectuant ensemble de multiples opérations.
Quelle est votre actualité ?
Après une année 2020 paradoxalement positive, bien que compliquée humainement, nous poursuivons notre croissance avec une équipe qui s’étoffe fortement, intégrant, en 2021, trois personnes supplémentaires. Nous en profitons également pour déménager dans de nouveaux locaux en mars.
