Il Est Temps De Repenser Les Programmes De Développement Du Leadership – Partie 1

 

En 2015, l’étude ‘Why leadership-development programs fail’ du cabinet McKinsey faisait un constat sans appel. Evaluant les centaines de programmes de développement du leadership proposés par des universités et Business Schools de renom, elle conclut qu’ils ne donnent pas les résultats escomptés malgré une dépense évaluée à 14 Md $ par an par les entreprises américaines. Ces échecs ne sont pas sans conséquence puisqu’un tiers de ces entreprises estiment qu’elles n’ont pas réussi à exploiter des opportunités de business par manque de leaders.

 

Le leadership du 21^ème siècle doit prendre en compte les nouveaux challenges que doivent affronter les entreprises afin de redonner du sens. Les modèles traditionnels du leadership fondés sur la force brutale, le statut ou l’expérience déclinent au profit de ceux fondés sur le charisme, la connaissance, le courage et l’action ainsi que l’ont montré les travaux d’Yves Enrègle, doyen du corps professoral à l’International Business School[1]. Développer son leadership devient du coup un vrai « travail sur soi » qui conduit à repenser les programmes de développement du leadership afin de permettre aux managers d’affronter les défis d’une économie en pleine mutation.

L’enquête du cabinet McKinsey auprès de 500 tops managers confirme que c’est même la principale priorité. Mais chacun sait qu’il y a loin de la coupe aux lèvres. C’est bien du côté des « actions concrètes » que le bât blesse. Pourtant, l’entreprise n’a que l’embarras du choix : une multitude de programmes sont proposés, mettant en avant le coaching, la psychologie, le comportement, la PNL, etc. Reconnaissons que ces programmes n’ont guère fait l’objet d’études scientifiques suffisamment approfondies. S’ils gardent leur domaine de validité, ils fonctionnent trop souvent de manière artisanale alors que les profondes mutations du numérique engendrent d’énormes besoins qu’il faut satisfaire de toute urgence. Coacher un manager dans le cadre d’une relation individuelle pour développer son leadership ? Cette démarche a visiblement fait son temps. L’heure exige une approche plus autonome, plus systématique et surtout plus scientifique.

Les interrogations sur le leadership ne sont pas nouvelles. Les réponses tant attendues de la recherche scientifique arrivent enfin. A quoi tient le leadership ? « Il y a un consensus grandissant parmi les chercheurs pour accepter l’idée que le développement du leadership est essentiellement un développement de la personnalité. La première action pour développer le leadership consiste donc à développer la personnalité et la conscience du futur leader » conclut Harald Harung, Ph.D., professeur agrégé à l’Université d’Oslo[2]. Ce chercheur atypique, qui conseille des entreprises du Fortune 500 comme Xerox, Toyota ou encore PriceWaterhouseCoopers, tente de comprendre depuis trente ans pourquoi certains leaders sortent du rang grâce à des performances exceptionnelles. A quoi tient un tel niveau de leadership et de performances ?

S’appuyant sur diverses études et enquêtes, Harald Harung affirme que l’éducation et la formation ne changent pas grand-chose aux performances d’un manager ou encore que l’expérience, exigée dans toutes les offres d’emploi, ne compte que pour 20 % au grand maximum. C’est en tout cas le ratio obtenu avec les programmes intensifs suivis par les athlètes ou les musiciens afin d’améliorer leurs résultats ! Les programmes d’incitation financière n’ont pas plus d’effet. Ils donnent des résultats visibles sur les ouvriers ou les cadres moyens, pas sur les tops managers. Alors, le leadership est-il une question d’âge? De motivation ? De diplômes ? De pratique ? Ces facteurs comptent pour à peine 3% selon plusieurs recherches. Pour Harald Harung, tous ces facteurs réunis n’expliquent ni le niveau de leadership ni les performances exceptionnelles qu’obtiennent les tops leaders qui sortent du rang.

Le programme de recherche conduit par le chercheur norvégien en collaboration avec Fred Travis, directeur du Centre de recherche sur le cerveau, la conscience et la cognition[3] a permis d’identifier le seul facteur déterminant qui explique à la fois le niveau de leadership et les performances hors normes : il s’agit du fonctionnement intégré du cerveau. En clair : le degré de connexion entre les différentes parties du cerveau. Les neurosciences nous apprennent que cet organe peut fonctionner comme un tout intégré, ou de manière plus ou moins fragmentée. Plusieurs études sur des artistes de classe internationale ont montré une corrélation significative entre l’intégration du cerveau et des niveaux élevés de performance, de créativité, d’enthousiasme et de développement moral. Ces artistes ont aussi tendance à être plus heureux que la moyenne des gens. Selon Harald Harung et Fred Travis, la recherche conjointe en sciences cognitives et en neuroscience confirme que le leadership et les performances sont corrélés à la cohérence et à l’intégration du fonctionnement du cerveau.

 

D’où la question cruciale : comment développer cette intégration sachant que le cerveau continue à se développer tout au long de la vie[4] ? « L’intégration du cerveau peut être développée par l’exercice physique, la musique et la méditation transcendantale »affirme Harald Harung. Le chercheur norvégien propose ainsi deux moyens d’intégration basés sur l’activité, l’exercice physique et la musique, et un moyen basé sur le repos, l’expérience du silence par la méditation transcendantale.

 

[1]                                            Yves Enrègle est également PhD Harvard en psychanalyse. Ses travaux portent sur les questions de management et de responsabilité sociétale.

[2]                             Il est l’auteur de l’étude « Higher Development, Brain Integration and Excellence in Leadership » dont les résultats ont été publiés dans le magazine britannique Management Decision d’Emerald Group Publishing,

[3]                                            Ce centre est situé à l’Université Maharishi du Management (Fairfield, Iowa, Etats Unis).

[4]                             Cette potentialité est qualifiée de ‘neuroplasticité’.