Sécuriser La Cession Ou Transmission De Son Entreprise

Passé le cap des 15 ou 30 ans pour une entreprise patrimoniale ou à l’approche de certains âges symboliques à titre personnel, certains actionnaires-dirigeants peuvent ressentir une forme d’inquiétude sur l’avenir à long terme de l’entreprise qu’ils ont créée et développée. Une fois acquise la conviction qu’un projet de cession ou transmission se prépare à l’avance, reste la question de comment faire en pratique.

La démarche de réflexion sous-jacente doit bien souvent se frayer un chemin entre des dynamiques contradictoires : une certaine envie de « rester aux commandes » ; la volonté de véritablement « choisir » son successeur (repreneur ou acquéreur) ; la nécessité d’optimiser son temps, denrée rare de tout actionnaire-dirigeant ; la projection vers de nouvelles ou autres perspectives à titre personnel.

Quelques pistes de réflexion pour aligner ses trois points de vue d’actionnaire, de chef d’entreprise et de personne privée.

1. Avoir une vision claire des fondamentaux de l’entreprise

Comme pour tout processus de vente, « donner envie » reste essentiel. En tant qu’actionnaire-dirigeant bien souvent passionné par ce qu’on a créé ou repris puis développé, on est convaincu de la force et des atouts de son entreprise. Cela a été indispensable pour l’amener jusque là et l’est encore pour la faire tourner. Une fois initiée la réflexion de cession, il convient de prendre du recul en adoptant la posture d’un acquéreur ou repreneur potentiel. Quels sont les fondamentaux de l’entreprise ? Quels en sont les atouts ? Quelles en sont les dynamiques sous-jacentes, celles qui influeront sur son intégration au sein d’une autre ensemble ou celles sur lesquelles pourra s’appuyer le re preneur pour la développer ?

2. Identifier ce qui est important pour soi en tant qu’actionnaire-dirigeant

Céder une entreprise patrimoniale reste une étape majeure de la vie de l’entreprise, tout autant qu’un moment fort de la vie de l’actionnaire ou des actionnaires-dirigeants. S’interroger, en toute transparence et très tôt dans le processus, sur les enjeux pour soi en tant que personne permet de mettre en œuvre une stratégie et une opération de cession ou transmission en accord avec ses valeurs et objectifs, tout en optimisant le temps et les efforts à y consacrer. Qu’est-ce qui est vraiment important pour soi actionnaire-dirigeant dans le cadre ou lors de cette cession ou transmission ? Est-ce une question de valorisation et de prix ? Dans quelle mesure ? Quels critères sont les plus importants ? Quel est l’impact sur les autres parties prenantes (famille, collaborateurs et managers proches, clients ou fournisseurs avec qui l’entreprise a noué des liens particuliers) et comment va-t-on vivre ces impacts ?

 

3. Mettre à plat les principaux enjeux

Une approche systématique des principaux enjeux business, financiers, juridiques et organisationnels se révèle ensuite indispensable. Quelles sont les perspectives business ? L’entreprise a-t-elle les moyens de financer ces perspectives en « standalone » ? (des besoins de financement spécifiques notables sur toute ou partie des activités au-delà de l’acquisition ou de la reprise peuvent refroidir certains acquéreurs par exemple). Y a-t-il des enjeux de sécurisation juridique de certains contrats ? (Les relations entre l’entreprise patrimoniale et certains clients ou fournisseurs spécifiques étant parfois « intuitu personae », l’acquéreur ou le repreneur voudra s’assurer que ce qu’il achète sera encore présent une fois le ou les dirigeants-actionnaires actuels partis ou positionnés en retrait.) L’organisation, qui peut très bien tourner en l’état sous la direction du ou des actionnaires-dirigeants actuels, a-t-elle besoin d’être simplifiée et clarifiée pour assurer la pérennité de l’activité dans un autre contexte ? Quelles sont les personnes-clés pour l’acquéreur ou le repreneur et comment s’adjoindre leur soutien dans et au-delà du processus ?

4. Identifier les zones de risques et gérer les incertitudes

Au-delà d’identifier les enjeux, il convient d’aller un peu plus loin et de clarifier véritablement les zones de risques critiques pour le repreneur ou acquéreur, et de mettre d’ores et déjà en œuvre les actions permettant de remédier à ces incertitudes. L’objectif : « vendre » des premiers retours et éléments d’amélioration au-delà d’intentions et plans d’actions, ce qui se ressentira immédiatement dans les négociations de prix. Quelles sont les deux ou trois zones de risque principales ? Quels sont les quelques actions à mener à court terme (« quick wins ») et l’éventuel plan d’action à moyen terme à initier dès aujourd’hui pour y remédier ?

Une fois ces pistes de réflexion adressées, ne reste plus qu’à lancer un processus formel, … en sachant où l’on va, dans quelles conditions, et en tout sérénité !

 

Aude Latouche est associée-gérante du cabinet de conseil en cession-acquisition AL Corporate Advice. La particularité du cabinet est d’allier expertise d’affaires et techniques d’accompagnement au bénéfice du développement des entreprises patrimoniales clientes et de leurs actionnaires-dirigeants. Aude Latouche est, par ailleurs, administratrice de l’ACIFTE, association professionnelle de conseils en investissement financiers et transmission d’entreprises agréée par l’Autorité des marchés financiers, et Vice-présidente chargée de l’entrepreneuriat au sein de Professionnal Women Network Paris. Elle est diplômée de Centrale Paris, Sciences Po Paris et MBA Insead, et est certifiée en coaching et Programmation neurolinguistique (Praticien PNL)