Paul Hermelin : « Au Démarrage, Capgemini Etait Aussi Une Start-Up »
Journaliste / Chef de rubrique Politique-Economie-Finances

"Lorsqu’elles nous sollicitent, les start-ups ne demandent pas vraiment de concours financier mais davantage à être introduites chez nos clients", développe Paul Hermelin | © CapGemini

Le PDG du leader européen des services informatiques et du conseil passe en revue, pour Forbes France, l’actualité de son groupe, notamment ses solides performances de l’année écoulée, mais dresse également la voie à suivre, avec, en ligne de mire, la volonté de relever le « défi américain ».

La publication de résultats annuels de bonne facture a été largement saluée par les investisseurs, qui se sont notamment vus proposer un dividende supérieur aux attentes (1,55 contre 1,37 initialement escompté). Autre motif de satisfaction des opérateurs : l’amélioration de l’objectif de marge opérationnelle 2017, pourtant déjà dans le haut de la fourchette des prévisions de 2016. Ne craignez-vous pas d’avoir mis la « barre » un peu trop haut ?

Depuis plus de deux ans, le marché a pris acte du fait que nous étions sur une trajectoire de remontée de la marge opérationnelle que je qualifierais d’assez spectaculaire. Je pense que le cours de bourse s’est tout simplement ajusté.  Notre rentabilité s’élevait  à 7% il n’y a pas si longtemps. Aujourd’hui, notre objectif de marge à moyen-terme est compris entre 12,5 et 13%, et nous avons indiqué au marché les leviers qui nous permettront de l’atteindre.  Outre les résultats, le marché a surtout salué ce qu’il a vu comme un signe de maturité de l’entreprise, à savoir sa capacité à transformer du résultat en cash. La génération de cash-flow, autre élément indissociable d’une bonne discipline financière, a également surpris et impressionné. Quant au dividende, il a évolué strictement en proportion avec le résultat net, déflaté des éléments exceptionnels. Nous maintenons un taux de « pay out » d’un tiers du résultat net, qui correspond au taux historique pratiqué par le groupe.

Pour en revenir à la croissance, comment interprétez-vous la décélération du quatrième trimestre quand le marché attendait davantage une accélération ?


Nous avons respecté la guidance de l’année mais  n’avons, en effet, pas pu éviter la petite décélération dont vous faites état à la fin de l’année et qui s’explique essentiellement par la contraction de l’activité dans le secteur Energie et Utilities en Amérique du Nord. Notre objectif de croissance organique se situe à moyen-terme entre 5 et 7% alors que nous sommes aujourd’hui à 2,6%. Nous disposons d’un crédit favorable auprès du marché qui reconnaît la maturité du groupe et sa discipline financière. Je pense que le marché a trouvé que la performance, à l’échelle européenne était bonne, et elle l’est encore bien plus en France où notre chiffre d’affaires est en hausse de 5% sur l’année 2016. Ce n’est pas chose aisée de parvenir à ce résultat et faire mieux que le marché en étant déjà le numéro 1. Dans le reste du monde, la situation est également excellente, notamment en Asie Pacifique.

Qu’en est-il aux Etats-Unis et en Amérique latine ? Comment qualifieriez-vous l’intégration d’IGATE, par exemple ?

Concernant l’Amérique latine, la donne est un peu particulière à cause du Brésil qui est dans une situation économique préoccupante, même si nous pouvons espérer qu’à moyen terme cela se redresse. L’Amérique du Nord est la région la plus rentable du groupe et elle a encore amélioré sa rentabilité en 2016. Elle réalise également une croissance de 14,5% en prenant en compte l’intégration d’IGATE qui  est une réussite.  Nous sommes même en avance sur les synergies attendues de revenus et de coûts. Hors IGATE, la contraction sévère de l’activité dans le secteur Energie et Utilities a gommé la croissance enregistrée notamment dans les services financiers et l’industrie. La baisse des prix du pétrole et l’interruption des investissements dans les énergies nouvelles ont eu des conséquences sur notre croissance dans la région. Nous avons pris les mesures nécessaires : en moins de deux ans, la part de l’énergie dans notre portefeuille américain- qui était de 20%- a été réduite de moitié. Nous avions prévenu le marché que « l’impact maximum » se ferait sur le quatrième trimestre 2016, puis serait sensiblement réduit au premier trimestre 2017 avant de disparaître totalement au deuxième semestre 2017. Le « sujet américain » est le challenge de l’année et mon objectif  premier.  

Autre « enjeu » pour Capgemini, le digital et le cloud. Pouvez-vous nous décliner votre stratégie en la matière ? 

C’est, en effet, un enjeu extrêmement important. Ce que nous allons aujourd’hui déployer via un serveur natif sera dans le cloud demain. Une partie du business traditionnel s’est modernisée grâce au digital et au cloud. Mais il n’y pas d’effet de vases communicants. Si nos activités dans le digital  et le cloud croissent de 30%, ce n’est pas au détriment d’autre chose. Le digital imprègne peu à peu tout le mix du groupe. Et, dans plusieurs segments du digital, nous sommes en avance par rapport au marché. Nous avons lancé très tôt une offre de services « Digital Manufacturing » et nous sommes parmi les premiers à le faire. Elle regroupe les expertises  du groupe dans l’internet des objets, la maintenance prédictive fondée sur l’analyse de données, etc. Concernant le big data, nous sommes au niveau des meilleurs. Nous avons des secteurs d’excellence et nos compétences évoluent sans cesse mais nous ne sommes pas encore assez présents dans le segment du marketing digital. Nous venons ainsi de réaliser l’acquisition d’Idean, société basée à Palo Alto, une « pépite » du design digital. Avec les grands acteurs du monde de la publicité, nous privilégions les partenariats aux développements internes ou intégrations, contrairement à certains de nos concurrents. Nous avons deux métiers et deux cultures différents.

Quelle est la politique de Capgemini en matière d’innovation ? Quelles sont vos synergies avec l’écosystème des start-up ? Pouvez-vous nous parler de votre fameux « code de conduite » ?

Lorsqu’elles nous sollicitent, les start-up ne demandent pas vraiment de concours financier mais davantage à être introduites chez nos clients. Nous sommes surtout perçus comme une porte d’entrée vers le marché. Mais lorsque nous introduisons une start-up chez nos clients, nous sommes responsables de la solution déployée. Or, comme tout le monde le sait, une start-up peut avoir une durée d’existence extrêmement fugace. Sur ce constat, nous avons établi un « code de conduite » qui nous engage auprès de nos clients et qui est fondé sur des relations de confiance avec ces jeunes pousses. Nous veillons à pouvoir nous substituer à elles en cas d’accident de parcours. Nous avons créé un réseau mondial de centres d’échanges autour de l’innovation digitale avec l’ensemble de l’écosystème, start-up, partenaires technologiques, où nous testons les nouvelles solutions aux côtés de nos clients. Nous en avons plusieurs dizaines dans le groupe, dont un à San Francisco, au cœur de la Silicon Valley. Nous faisons, en quelque sorte, office de médiateur pour les emmener vers nos clients.  Capgemini a toujours porté une attention particulière aux start-up et à la culture d’entrepreneur qui est à l’origine même de sa création par Serge Kampf, il y a 50 ans. Au démarrage, Capgemini était aussi une start-up.  C’est dans cet esprit, et à l’occasion de ce cinquantième anniversaire, que nous avons lancé une compétition mondiale pour encourager l’entreprenariat,  « InnovatorsRace50 », qui sera récompensée en juin par le « Prix Serge Kampf » en hommage au fondateur du groupe.